INSIGHT_TASHA EURICH 「ビジネスを始めたときに持っていたかった本です。」 —アラン・ムラリー（元フォード・モーター・カンパニーCEO、ボーイング商業航空部門） 驚くべき真実 他者が私たちをどう見るか 私たちが自分自身をどう見るか、そして その答えがなぜ重要なのか 私たちが思っている以上に。 タシャ・ユリック 「自分用に一冊買い、もう一冊を匿名で上司のデスクに置いておきましょう。」 —チップ・ヒース（『ザ・パワー・オブ・モーメンツ』および『スイッチ』のベストセラー共著者） 「自己欺瞞や自己誇大に至る心理的脆弱性を広範囲に探求し、重要なこととして、その道を避けるため（あるいは逆転させるため）の思いやりのある有益なガイドです。」 —フォーチュン 「タシャ・ユリック博士の新しい本は、真の成功を収めるために必要なことを、時には不快でありながら常に力強い目覚めをもたらします。彼女のアプローチは洞察に満ち、鋭く、人間的で、全体的です… [彼女の] アドバイスは、私たちが自分自身についての信念に挑戦し、他者にも同じことをさせるべきだということですが、これは難しいことだと彼女は知っています。しかし、難しいことこそが価値のあることであり、個人、組織、さらには国において持続可能な成功につながるのです。洞察はその方法を示してくれます。」 —800 CEO Read 「最も自己認識が欠けている人を思い浮かべてください：上司、うるさい隣人、義理の兄。私たちはどうすればそのような人にならず、子供たちにもそうならないよう教えられるのでしょうか？ユリックは自己洞察に関する魅力的な科学を要約していますが、もしかしたらそれ以上に、彼女は仲間から称賛される自己認識を持つ立派な人々を研究しています。彼らが知っていることを知ることで、あなたは利益を得るでしょう。自分用に一冊買い、もう一冊を匿名で上司のデスクに置いておきましょう。」 —チップ・ヒース（『スイッチ』および『ディサイシブ』のニューヨーク・タイムズベストセラー共著者） 「自己認識は幸せな人生の鍵ですが、自分を知るのは難しいことがあります。私たちが望む自分や、あるべき姿、他者が期待する姿に気を取られてしまうと、実際に真実が何であるかを見失ってしまいます。『インサイト』では、自己を洞察することに成功した人々にスポットライトを当て、私たちが自分自身を明確に見るための画期的な戦略やヒントを提案しています。この本は、より幸せで成功した人生を求めるすべての人にとって強力なリソースです。」 —グレッチェン・ルービン（『ハピネス・プロジェクト』および『ビフォー・アフター』のニューヨーク・タイムズベストセラー著者） 「約40年間のエグゼクティブコーチとして、リーダーが自己認識を持つことがいかに重要であるかを直接見てきました。タシャ・ユリックの『インサイト』はそのタイトルにふさわしく、リーダーがこの重要な視点を得るための効果的なツールを提供しています。」 —マーシャル・ゴールドスミス（エグゼクティブコーチ、ビジネス教育者、ニューヨーク・タイムズベストセラー著者、Thinkers50によって世界のトップリーダーシップ思想家の一人にランクイン） 「私がキャリアの成功の秘密の成分を挙げるとすれば、それは自己認識へのコミットメントに尽きるでしょう。」 この画期的で考えさせられる本の中で、タシャ・ユーリックは、私たち全員が成長、改善、パフォーマンス向上のための最大の機会をどのように掴むことができるかを示しています。ビジネスを始めた頃にこの本があればよかったと心から思いますし、自己認識を育むことが個人とプロフェッショナルの成功の基盤であると考えるすべての人に推薦したい一冊です。非常に洞察に満ちています！ —アラン・ムラリー（ボーイング商用機部門およびフォード・モーター・カンパニーの元CEO） 「他者と関わることが期待されるすべての人にとって必読の書です。」 —ティファニー・デュフ（『ドロップ・ザ・ボール』著者） ＋ 私たちが他者をどう見ているか、他者が私たちをどう見ているか、そしてその答えが私たちの考える以上に重要な理由 ＋ タシャ・ユーリック × CURRENCY ニューヨーク 著作権 © 2017, 2018 タシャ・ユーリック 無断転載を禁じます。アメリカ合衆国でCrown Publishing GroupのインプリントであるCurrencyから出版。Penguin Random House LLCの一部。currencybooks.com CURRENCYおよびそのコロフォンはPenguin Random House LLCの商標です。元々、2017年にCrown Businessからハードカバーとして、若干異なる形でアメリカ合衆国で出版されました。図書館のカタログデータはリクエストに応じて提供されます。ISBN 9780525573944 電子書籍ISBN 9780451496829 カバーデザイン：タル・ゴレツキー カバー写真：ヴィンチェンツォ・ロンバルド／ゲッティイメージズ／フォトグラファーズ・チョイス 目次 著作権 献辞 エピグラフ 第1章：21世紀のメタスキル 第1部—障害と基盤 第2章：自己認識の解剖学：洞察の7つの柱 第3章：盲点：洞察への見えない内的障害 第4章：自己のカルト：洞察への社会的障害 第2部—内部自己認識：神話と真実 第5章：考えることは知ることではない：内省の4つの愚行 第6章：本当に効果的な内部自己認識ツール 第3部—外部自己認識：神話と真実 第7章：私たちがほとんど聞かない真実：鏡からプリズムへ 第8章：困難または驚くべきフィードバックを受け取り、反映し、応答する 第4部—大きな視点 第9章：リーダーが自己認識のあるチームと組織を構築する方法 第10章：妄想の世界で生き残り、繁栄する 7日間の洞察チャレンジ 付録 謝辞 注 真実を語ることは非常に危険です。時には沈黙を選ぶか、黙らされることもあります。しかし、真実を語れないのであれば、少なくともそれを知っているべきです。他者に真実を語る勇気がなくても、自分自身には決して嘘をついてはいけません。 —フランセス・ハーディン 勇敢だが賢い誓い 私の幸福、成功、そして最も重要な人間関係の精神において、私は自分自身を明確に見るために努力することを誓います。...自己認識の旅に時間とエネルギーを注ぎます。...自分が誰で、何を望み、何が最も重要であるかを発見します。 ...私は自分の条件でフィードバックを求める勇気を持つ。...過去の制限から解放され、学んだことに基づいて行動する。...変化を一歩ずつ進め、自分の成功を祝う。...常に学ぶべきことがあることを理解する。...その過程で自分に対して忍耐、思いやり、受容を示す。誓いを立てるには、www.Insight-Pledge.comにアクセスしてください。 21世紀のメタスキル 私のプロとしてのキャリアの中で最も厳しいコーチングセッションは、シニアエグゼクティブの禿げた頭のてっぺんを、永遠のように見つめることから始まりました。その頭は、赤字のバランスシートを抱える建設会社の社長、スティーブのものでした。彼はCEOから私に助けを求められたとき、就任してわずか4ヶ月でした。その朝、私はエレベーターで8階に上がり、受付エリアで待たされ、やっとアシスタントに案内されてスティーブの豪華なオフィスに入ることができました。彼女は私の名前を告げるとき、少し声が震えていました。ドアが静かに閉まると、スティーブはコンピュータから目を離さず、私の存在を長いため息と激しいマウスのクリックで認めるだけでした。そのため、私は awkwardly 彼の頭を見つめ、プレゼンテーションキャビネットの中身を眺めることになりました。そこには、解体球の形をした大きな賞があり、状況をよく表していました。私は簡単には動揺しないタイプですが、時間が経つにつれて、私の前に待ち受ける挑戦が軽い吐き気として感じられるようになりました。赤いフォルダーを持っていたことも、彼がどれほど不安定な人物であるかを示すインタビューのメモが詰まっていたため、あまり助けにはなりませんでした。「座ってもいいですか？」と私はついに口を開きました。「どうぞ、ユリッチ博士」と彼は不満そうにため息をつき、まだ目を上げませんでした。「あなたが快適に感じることをしてください。」 私が座ってフォルダーを開き、始める準備をしていると、スティーブは椅子を引いて立ち上がりました。ようやく彼は私を見ました。「私の業務について一つ二つ教えましょう。」その後、彼は檻に閉じ込められた虎のようにデスクの後ろを行ったり来たりしながら、ビジネスに対する野心的なビジョンとハードボールのリーダーシップ哲学を語り始めました。彼のエネルギーには感心しましたが、私たちの仕事には彼の全力が必要であることも知っていました。スティーブは、自分の部門が困難な状況にあると語りましたが、私はすでにそれを知っていました。彼の前任者はコストオーバーランのために解雇され、赤字のビジネスユニットは成長を促進しつつ、可能な限り効率を見つける必要がありました。失敗の余地はありませんでしたが、スティーブは自分がその任務にふさわしい人物であると確信していました。彼が自称するリーダーシップスキルには、高い期待を設定し、部下を鼓舞し、厳しいが公正であることが含まれていました。「この役割で挑戦に直面することは分かっていますが、私の部下から最高の結果を引き出す方法も知っています」と彼は自信を持って述べました。 残念ながら、スティーブは完全に現実を見失っていました。私が彼の直属の部下にインタビューを行った際に明らかになったこと、そして彼のCEOがようやく感じ始めたことは、スティーブの支配がすでに悲惨な結果をもたらしているということでした。 彼の公式な昇進から16週間が経過する中で、3人の社員が辞めてしまった。4人目の社員は、最近「スティーブのストレス」のせいで血圧の薬を飲み始めたばかりで、退職の準備を進めていた。スティーブのチームの誰も彼の能力や経験を疑ってはいなかったが、彼らは彼を、彼らが使ったよりも丁寧な言葉で表現すれば「完全な嫌な奴」と思っていた。スティーブは彼らに命令を叩きつけ、彼らの能力を疑い、彼らに対して不適切で恐ろしいと感じるような大声で怒鳴っていた。そして、彼らは愚痴を言うような連中ではなかった。私は彼らを、経験豊富で何でも見てきたタイプだと感じており、甘やかされることを望んでいなかった。スティーブは単に彼らを押し過ぎてしまったのだ。公平に言えば、スティーブは建設業界という厳しい環境で育ち、「最も大声で叫ぶ者が偉大なリーダーである」ということを学んだ。しかし、このような強引なスタイルは過去には通用したかもしれないが、現在の役割においては、特に会社の協力的な文化の中では、非常に高い代償を伴う誤算だった。新しいオフィスを歩き回りながら、彼の会社がこの困難な時期に必要としているビジョナリーリーダーであることを誇らしげに語るスティーブを見て、私は彼がどれほど無自覚であるかに驚かされた。彼の行動は、社員の士気、チームのパフォーマンス、そして彼自身の評判を傷つけていた。彼の優秀な部下を失ったことさえ、彼の効果的で尊敬されるリーダーとしての自己像を揺るがすことはなかった。しかし、スティーブのチームは彼のいじめにうんざりしていた。そして、私は何とかしてそれを彼に伝える方法を見つけなければならなかった。もっと根本的には、スティーブは職場やその他の場面での成功や失敗の最も重要でありながら、最も検討されていない要因を欠いていた。私は過去4年間、自分自身の認識について研究してきた。私の研究チームと私は、世界中の数千人を対象に10回の調査を行った。約800件の科学的研究を分析し、自分自身の認識を劇的に改善した人々への詳細なインタビューも行った。正確な定義は一見よりも複雑だが、自分自身の認識とは、基本的には自分自身を理解する能力である。プラトンが「自分を知れ」と教えて以来、哲学者や科学者は自分自身の認識の重要性を称賛してきた。実際、この能力は人間であることの最も素晴らしい側面の一つと言えるだろう。神経科学者V.S.ラマチャンドランは彼の著書『語る脳』の中で詩的に説明している。「どんな猿でもバナナに手を伸ばすことができるが、星に手を伸ばせるのは人間だけだ。猿は森の中で生き、争い、繁殖し、死ぬ—それで終わりだ。人間は書き、調査し、探求する。私たちは遺伝子を切り貼りし、原子を分裂させ、ロケットを打ち上げる。私たちは空を見上げ…円周率の数字を深く掘り下げる。おそらく最も驚くべきことは、私たちが内面を見つめ、自分自身のユニークで素晴らしい脳のパズルを組み立てることができるということだ…これこそが、真に最大の謎である。自己を理解する能力は、人間の生存と進歩の核心にあると主張する人もいる。」 何百万年もの間、ホモ・サピエンスの祖先はほとんど痛みを伴うほどゆっくりと進化してきました。しかし、ラマチャンドランが説明するように、約15万年前に人間の脳に爆発的な発展がありました。この時、私たちは自分自身の思考、感情、行動を見つめる能力や、他者の視点から物事を見る能力を獲得しました（これらのプロセスは自己認識にとって絶対に重要であることがわかります）。この進化は、アートや精神的な実践、言語といった高次の人間表現の基盤を作り出しただけでなく、生き残るために協力しなければならなかった祖先にとって生存上の利点ももたらしました。彼らが自分の行動や決定を評価し、それが部族の他のメンバーに与える影響を読み取ることができたことで、現代的な表現を使うなら「島から追い出される」ことを避ける助けとなったのです。 21世紀に目を向けると、私たちは祖先が直面していたような日常的な生存の脅威にはさらされていないかもしれませんが、自己認識は私たちの生存と成功にとって依然として必要不可欠です—仕事においても、人間関係においても、人生全般においてもです。自分自身を理解し、他者からどう見られているかを知っている人々は、より幸せであるという強い科学的証拠があります。彼らはより賢い決定を下し、より良い人間関係を築き、より成熟した子供を育て、より優れた学生としてより良いキャリアを選びます。彼らはより創造的で自信に満ち、コミュニケーション能力も高いです。攻撃的でなく、嘘をついたり、騙したり、盗んだりする可能性も低くなります。仕事においては、より良いパフォーマンスを発揮し、昇進の機会も増えます。彼らはより効果的なリーダーであり、熱心な従業員を持つ企業を率いています。さらには、より利益を上げる企業を経営することもあります。 その一方で、自己認識の欠如は、最良の場合でもリスクが高く、最悪の場合には破滅的な結果を招くことがあります。ビジネスにおいては、私たちが何をしているか、キャリアのどの段階にいるかに関わらず、成功は自分自身を理解し、上司やクライアント、顧客、従業員、同僚にどう映るかを把握することに依存しています。これは、企業の階段を上るにつれてますます重要になります。自己認識が欠けている上級幹部は、600%も脱線する可能性が高く（これは企業にとって1人の幹部につき驚くべき5000万ドルの損失をもたらす可能性があります）、一般的に自己認識がない専門家はキャリアにおいて満足感を感じにくく、行き詰まったときには次のステージを見つけるのに苦労する傾向があります。 このように、自己認識の重要性は年々増しており、私はこのテーマを長年研究してきた結果、自己認識は21世紀のメタスキルであると言えるまでになりました。これからのページでお読みいただくように、今日の世界で成功するために最も重要な資質—感情的知性、共感、影響力、説得力、コミュニケーション、協力など—はすべて自己認識から生まれます。言い換えれば、私たちの自己認識は、より強力なチームプレーヤー、優れたリーダー、より良い人間関係を築くためのスキルの上限を設定します。そしてここでは、自己認識の小さな向上でも大きな成果をもたらすことがあります。 今、自分自身の認識が重要だと直感的に理解していない人を見つけるのは難しいでしょう。結局のところ、私たちはこの言葉を上司や同僚、義理の家族、政治家について自由に使っています。しかし、気づいていますか？その際、たいていは「○○は自己認識がない」といった否定的な文脈で使われることが多いのです。自己認識は私たちの成功や幸福において重要な役割を果たしていますが、実際には非常に稀な資質です。ほとんどの人にとって、冷酷で厳しい真実よりも自己欺瞞—自己認識の対極—を選ぶ方が簡単です。特に、私たちの自己欺瞞がしばしば洞察として偽装されるときには、なおさらです。 最近、トラビス・ブラッドベリーのベストセラー『エモーショナル・インテリジェンス2.0』を手に取り、過去10年間で私たちの集団的な感情知能（EQ）が向上していることに驚きました。（EQとは、自分自身や他者の感情を察知し、理解し、管理する能力のことです。数え切れないほどの研究が、EQを持つ人々がより成功し、よりレジリエントで、ストレスに対する耐性が高く、人間関係を築くのが得意であることを示しています。）しかし、組織心理学者としての私の経験では、ブラッドベリーの発見は私が観察してきたこととは一致しませんでした。少なくとも私の経験則では、近年、低いEQが問題になっているのを目の当たりにしています。 その差異の驚くべき原因を特定したのは、書籍に付属していたオンライン評価を受けたときでした。確かに、ブラッドベリーの研究は驚異的な50万人を対象にしていましたが、彼の結論は彼ら自身の自己評価に基づいていました。それについて少し考えてみてください。あなたが知っている感情的に知能が低い人々を思い浮かべてみてください。もし彼らに自分のEQを評価させたら、どれだけの確率で彼らは自分を平均以上だと見なすでしょうか？したがって、ブラッドベリーの発見に対する別の、はるかに可能性の高い説明は、私たちが自分自身をどう見るかと実際の自分との間に広がるギャップです。言い換えれば、EQの向上に見えたものは、実際には自己認識の低下であった可能性が高いのです。 私たちのますます「自分中心」の社会は、この罠に陥ることをさらに容易にしています。最近の世代は、自尊心に執着した世界で育ち、自分の素晴らしい特性や特別な資質を常に思い出させられています。自分を客観的に見つめるよりも、バラ色の眼鏡を通して自分を見る方がはるかに魅力的です。そして、これは単なる世代間の問題やアメリカ特有の問題ではなく、あらゆる年齢、性別、背景、文化、信条の人々に影響を与えています。 今、あなたは知っている自己欺瞞に満ちた人々を思い浮かべて笑っているかもしれません。会議で皆を眠らせるプレゼンターだと思っている同僚、親しみやすいと自慢するがチームを恐れさせる上司、社交的だと思っているがパーティーで一番気まずい友人など。しかし、私たち全員が考慮すべき別の側面があります。 聖書が問いかけるように、「どうしてあなたは兄弟に『あなたの目の中の小さな塵を取り除かせてください』と言えるのか、自分の目の中には大きな梁があるのに？」（マタイ7:4）。職場でも家庭でも学校でも遊びの場でも、私たちは他人が無自覚であるとすぐに非難しますが、自分自身が同じ問題を抱えているかどうかを考えることはほとんどありません。具体的な例として、私がこの本の潜在的な読者を対象に行った調査では、95％の人が自分自身を「やや自覚している」または「非常に自覚している」と報告しました。実際のところ、私たちの多くは自分自身をよく理解していると思っていますが、その自信はしばしば根拠がありません。研究者たちは、私たちの自己評価が「実質的かつ体系的に欠陥があることが多い」と明らかにしています。これからお読みいただくように、研究によれば、私たちは自分のパフォーマンスや能力を判断するのが非常に苦手であることが示されています。リーダーシップスキルから運転技術、学校や仕事でのパフォーマンスに至るまで、私たちは自分を過大評価しがちです。一番恐ろしいのは、最も無能な人々が自分の無能さに気づいていないことです。そして、私たちの目の中の梁は、私たち自身を除いてほとんどの人には明らかです。音痴の大学生が歌手になるために学校を辞める。ビジネス書をたくさん読むが、ひどいリーダーのままでいる自慢好きの上司。子供とほとんど時間を過ごさないのに「今年のパパ」と思い込んでいる親。3回離婚した女性が、毎回の結婚の終わりは元配偶者のせいだと確信している。しかし、自分の能力に対して過信することだけが、低い自己認識が現れる方法ではありません。時には、自分の価値観や目標についての明確さが欠けているために、常に自分にとって最善ではない選択をしてしまうことがあります。また、周囲の人々に与えている影響を理解できず、知らず知らずのうちに同僚や友人、家族を疎外してしまうこともあります。さて、無自覚がこのようなものであるなら、次に考えるべき論理的な質問は「自己認識とは何か？」ということです。私がこのテーマについての4年間の実証研究を始めたとき、この質問に答えることは比較的簡単な出発点のように思えました。しかし、実際には、自己認識に関する矛盾した定義が非常に多いことに驚かされました。自己認識の明確な定義がなければ、人々がそれを改善するための方法を開発することはできません。そこで、私の研究チームと私は数ヶ月をかけて数百の研究をレビューし、どのようなパターンが浮かび上がるかを探りました。その過程で、奇妙なことに、自己認識には2つの主要なカテゴリーがあることがわかりました。内部自己認識は、自分自身の本当の姿と一致した選択をすることに関連しており、それによってより幸せで満足のいく生活を送ることができます。内部自己認識がない人は、自分が本当に望んでいることを知らないために、満たされない仕事や関係に留まるなど、自分の成功や幸福と矛盾する行動をとります。外部自己認識は、他者の視点から自分を正確に見ることに関するものであり、他者の視点を理解することで、より強く信頼できる関係を築くことができます。 外部自己認識が低い人は、自分がどのように見られているかに全く気づいていないため、他者からのフィードバックに驚かされることがよくあります（もちろん、他の人が勇気を出して伝えてくれた場合ですが）。そして、こうしたフィードバックを受け取る頃には、彼らの人間関係は修復不可能なほど悪化していることが多いのです。内部自己認識がある人は、外部自己認識もあるだろうと考えがちですが、私の研究や他の研究でも、両者の間に関連性が見られないことがしばしば示されています。中には逆の関係が示された研究もあります。自分のことばかり見つめているのに、自分がどのように見られているかをほとんど理解していない人をあなたも知っているかもしれません。一方で、他者にどう見えるかに過度にこだわることも危険です。そうすると、自分の幸せや成功のために選択をすることが妨げられてしまいます。要するに、真の自己認識を得るためには、自分自身と他者からどう見られているかを理解する必要があります。そして、その道のりはほとんどの人が信じているものとは非常に異なるのです。しかし、これが intimidating（恐ろしい）や untenable（実現不可能）に思えるなら、良いニュースがあります。私の研究によれば、自己認識は驚くほど発展可能なスキルなのです。 スティーブは私の最大の職業上の挑戦の一人になるだろうと予想していましたが、彼が最初ではありませんでした。結局、組織心理学者としての私の仕事の中心的な部分は、他の誰もが恐れているか、どう伝えればいいかわからないときに、上級幹部に真実を伝えることです（実際、これまでにそれで解雇されたのは一度だけです）。そうする中で、少しの努力で妄想を克服できることが多いと分かりましたし、最も盲目的な人でも目を開くことを学ぶことができるのです—時には少しの後押しが必要なだけです。スティーブの場合、私はその後押しであり、かなり強力なものでなければなりませんでした。しかし、彼の自己改善に対する意図的な抵抗に取り組む前に、まずは私が言葉を挟むことを許さない彼の意図的な抵抗に対処しなければなりませんでした。私は直接的なアプローチが必要だと判断しました。彼の独白が収まる気配がない中、私は彼と目を合わせ続け、ようやく彼が歩き回るのをやめるまで待ちました。「スティーブ」と私は言いました。「これを避ける方法はありません。あなたのチームはあなたを嫌っています。」彼は、私が椅子の上に立って彼の失われた娘だと主張したかのように驚愕した表情を浮かべました。私の研究のフォルダーをちらりと見て、彼は尋ねました。「彼らは私について何と言っていましたか？」私は彼に伝えざるを得ませんでした。そして、彼のチームが彼の気性について警告していたので、次に何が起こるかは覚悟していました。声が大きくなること、歯を食いしばること、威圧的な視線、首の血管。そして、机越しにスティーブの顔は真っ赤になっていました。「どうして彼らは私についてそんなことを言えるんだ？どうして私が叫ぶなんて言えるんだ！？」その後、まるで自分の妄想に疲れ果てたかのように、彼は椅子に沈み込み、窓の外をじっと見つめていました。 スティーブが沈黙を保っていた最後の時、それは私に対する彼の力を示そうとする試みだった。しかし、この沈黙はまったく異なる質を持っていた。「それで、」彼はついに言った。私の方に椅子を回し、落ち着いた意図を持った表情で、「私はこの四ヶ月間、あるいは二十年間、これらのことをやってきたのに、誰も教えてくれなかったのか？」実際、彼は厳しい現実に直面する代わりに、幸せな無知の道を選んだ。それはその瞬間には楽だったが、長い目で見れば破滅的だった。幸せな無知の問題は、うまくいくときはいいが、いずれうまくいかなくなることだ。私たちは数時間にわたり彼のフィードバックを見直した。最初、彼は抵抗を示し、批判に反論するための言い訳を探していた。しかし、彼の大きな評価に値するのは、彼が徐々に耳を傾け始めたことだ。最初のセッションの終わりには、私は彼の新たな一面を見ていた。「私は自分のリーダーシップのアプローチを疑ったことがない」と彼は言った。「なぜ疑う必要があるのか？すべてはいつも素晴らしかった。でも、ここ数ヶ月、何かが違うと感じている。結果は期待していたものではなく、最悪なのは、それが家にまでついてきていることだ。」彼は苦笑した。「良いニュースは、これらの問題は完全に解決可能だ」と私は彼に言った。「そして、あなたは大きな一歩を踏み出したばかりだ。」 「本当に？私は何をしたの？」と彼は疲れた様子で尋ねた。私はにっこり笑った。「あなたは現実を受け入れたんだ。」 最初の会議の終わりに、スティーブは決断を下した。私の目を見て、彼はこう宣言した。「この情報は好きではないが、受け入れる。あなたの助けを借りて、解決策を見つけるつもりだ。」これは正しい方向への大きな一歩だった。この時点で、スティーブは異なる選択をする意志を持っていたが、まだスキルを磨く必要があった。そこで、その後の数ヶ月間、私は彼が意図を共有し、チームに与える影響を読み取り、真実を教えてくれる人々からフィードバックを求める手助けをした。最初の会議から約1ヶ月後のコーチングセッションで、スティーブはまだみんなが彼を「暴れん坊」と思っている理由を理解するのに苦労していた。そこで、私は別のアプローチを試みた。「私があなたのチームからのフィードバックを伝えたとき、あなたがどのように反応したか理解していますか？」 「もちろん」と彼は答えた。「あなたは理解していないと思う」と私は言い、彼の反応を真似してみた—彼を攻撃的に見つめ、声を大きくし、顎をかみしめる—そうすることで、彼の行動がどれほど敵対的だったかを見せた。「私はいつもこうだったわけではないと思うが、家族を怖がらせているのは確かだ」と彼は言った。「チームを怖がらせているのと同じくらい。」 そして、彼は自分の行動が他者に与える影響をよりよく理解するようになったので、異なる、より効果的なアプローチを試みることができるようになった。このプロセスは数ヶ月にわたって続いた。そして、誰もがそのような課題に取り組むときと同様に、スティーブも多くの挫折を経験したが、彼は着実に進歩を続けた。その後の数ヶ月で、彼は自分の効果的な面に改善を見出し、新たな自信を感じるようになった。最終的に、彼のチームは何かが違うと気づき始め、家族も同様だった。 彼らは皆、「新しいスティーブ」と呼ばれる素晴らしい人物について話し始めました。彼のチームがその年に攻撃的なビジネスプランを達成したことや、CEOが彼の能力や判断を信頼し始めたことも偶然ではありませんでした。スティーブの変貌は本当に素晴らしいものでした。しかし、スティーブは特異な存在ではありますが、彼だけではありません。自己認識を高め、そこから得られる報酬を手に入れた専門家、親、教師、学生など、他にも多くの人々がいます。この本を通じて、彼らの感動的で教訓的な物語をお聞きいただけます。しかし、これらの特異な人々を研究することは、私の最初の計画ではありませんでした。私が研究を始めたとき、自己認識に関するすべての研究をレビューした後、私のチームと私は高い自己認識を持つ人々を数十人インタビューすることに決めました。私の論理は、彼らが何をしているのかを学べば、他の人々にも通用する秘密の公式を解き明かせるだろうというものでした。しかし、私は予想すべきだった壁にぶつかりました。自己認識が自然に身についている人々、つまり大人になってからずっと自己認識を持っていた人々にインタビューすることは、驚くほど無意味でした。インタビューを受けた人々に自己認識を保つために何をしているのか尋ねると、「わからないな、ただ自分を振り返るようにしているだけだと思う」とか、「考えたことがない。自然にやっているだけだ」とか、「生まれつきそうだったと思う」といった答えが返ってきました。 突然、私はひらめきました。自己認識のコードを解読したいのなら、自然にそれを持っている人々の中には答えは見つからないということです。代わりに、成人期の中で劇的に、ゲームチェンジングな自己洞察の向上を遂げた人々を見つける必要がありました。言い換えれば、最初は自己認識が低かった人々を研究する必要があったのです。私たちが自己認識の達人を探し始めると、私の研究チームは二つの厳格で揺るがない基準を採用しました。一つ目は、彼らが自己評価と他者評価の両方で高い内部的および外部的自己認識を持っていること。二つ目は、成人期の初めに自己認識が低いか中程度であったが、時間をかけて劇的に改善したこと、これも自己評価と他者評価の両方で確認される必要がありました。 世界中から数千人を調査した結果、私たちのチームはこの二つの基準に合致する50人を特定し、彼らが何を異なって行っているのかを学ぶために深い質の高いインタビューを行いました。私の研究助手の一人は、遊び心を持って彼らを「自己認識のユニコーン」と呼び始めました。なぜなら、彼らは珍しく特別な存在であり、多くの人がその存在すら信じていなかったからです。この呼び名は定着しました。私たちの自己認識のユニコーンたちはさまざまな職業や背景を持ち、驚くべきことに、職種、業界、年齢、性別、教育、国籍、その他の人口統計的特徴においてパターンは見られませんでした。 彼らは専門家、起業家、アーティスト、学生、教師、専業主婦、そして幹部（フォーチュン10のCEOも含む）など、多様な背景を持つ人々でした。しかし、この多様なグループには共通点が二つありました。それは、自己認識の重要性を強く信じ、人生を通じてそれを育て、磨くことにコミットしているということです。自己認識のユニコーンがどのようなものかをよりよく理解するために、私が初めてその存在に気づいた時のことをお話ししましょう。 自己認識のユニコーンはどのように異なるのでしょうか？ナイジェリアのチボクにある政府系中学校では、試験の時期が近づいており、276人の少女たちは深い眠りに落ちていました。2014年4月14日の早朝、彼女たちの平和は突然、暗闇の中に突入してきた男たちによって破られました。男たちはパニックに陥った少女たちに「私たちは警備員です。あなたたちを助けに来ました」と安心させました。 恐怖に駆られた生徒たちが寮の安全を離れると、彼女たちは銃を突きつけられトラックに積まれ、サンビサの森にある強化キャンプへと連れて行かれました。実際、男たちはナイジェリアのテロ組織ボコ・ハラムのメンバーでした。この事件は世界中で注目を集めましたが、あまり知られていないのは、ナイジェリア軍が攻撃の4時間前に警告を受けていたこと、そして少女たちがどこにいるのか正確に把握していたことです。それにもかかわらず、彼らは何もしませんでした。 サンビサの森から遠く離れたニューヨーク市で、34歳のナイジェリアの石油・ガス会社のマネージャー、フローレンス・オゾールはそのニュースを聞きました。フローレンスは何かしなければならないと感じましたが、何をすればいいのか分かりませんでした。彼女はいつも本を読みながら家で過ごすのが一番快適だと感じていました。そして、自己宣伝や傲慢だとレッテルを貼られないように頭を下げていたため、フローレンスはテロとの戦いの最前線にいるとは思えない人物でした。しかし、運命的なタイミングで、彼女は人生を変える深い洞察を得ていました。自己認識が旅であるなら、洞察はその旅の中での「アハ！」の瞬間です。それは自己認識の高速道路を走るスポーツカーを動かす燃料であり、それがあればアクセルを踏むことができ、なければ道端に立ち往生してしまいます。 チボクの少女たちが誘拐される数日前、フローレンスはワシントンD.C.でフォーチュン誌とアメリカ国務省が主催するプログラムに参加していました。彼女が参加したセッションの一つは、メディアを活用して社会変革を促すことについてでした。そして、それは彼女にとって非常に居心地の悪いものでした。フローレンスにとって、そのセッションの行動喚起は「私を見て！」というネオン看板をメディアに掲げるように思えました。彼女は常に正義のために立ち上がっていましたが、世界の舞台ではありませんでした。内向的な彼女は、多くの人々が自分の空間に入ってくることを恐れ、その結果、プライバシーとコントロールを失うことになると考えていました。しかし、フローレンスは、自分のプライバシーへの欲求は、彼女が世界に変化をもたらしたいという思いに比べれば何でもないことに気づきました。 チボクの少女たちが誘拐された日、フローレンスは決断を下しました。どんなリスクがあろうとも、何を犠牲にしなければならなくても、少女たちを家に帰すために立ち上がらなければならないと。彼女の心の奥底には、常に戦う意志があったのです。世界にそれを知らせてみてはどうだろうか？ニューヨークから帰国した頃には、#BringBackOurGirls運動が世界中に広がり始めていました。しかし、彼女の政府は何も行動を起こしていませんでした。その頃、ハディザ・バラ・ウスマンという素晴らしい女性が、国際社会とナイジェリア政府に対して反応を求めるグループを組織しました。社会に大きな影響を与える力があることを新たに認識したフローレンスは、そのグループの最初の抗議活動に参加しました。首都アブジャで行われたその日、そしてその後毎日、彼らは市内のユニティ・ファウンテンの近くに集まりました。ユニティ・ファウンテンは、何階にもわたって水が噴き上がる巨大なコンクリートの記念碑です。ここで抗議を行うことは、彼らの意図—団結—を示すだけでなく、国の国会に近くいる必要があったのです。抗議者たちは脅迫や嫌がらせに直面しました。雇われた暴漢たちが棒を持って追いかけ、彼らの携帯電話やカメラを奪い、さらには背中に椅子を叩きつけることさえありましたが、無関心な警察や公務員たちはただ見ているだけでした。しかし、彼らの意志は揺らぐことがありませんでした。フローレンスと彼女の仲間たちは、（この文章を書いている時点で）残り113人の少女たちが無事に帰るまで行動を求め続けます。人々はフローレンスに、彼女が小さなサークルから出て公の場に出たことに驚いているとよく言います。最初は彼女自身も驚いたと言いますが、彼女はこの決意が全く新しいものではなく、ただこれまで強く表に出ていなかったことに気づきました。それ以来、彼女のオンラインとオフラインの両方での知名度の高まりは、彼女が自国、アフリカ大陸、そして世界により深く、より意義のある影響を与えることを可能にしました。例えば、彼女が新たに設立したフローレンス・オゾール財団を通じて、フローレンスと彼女のチームは、アフリカ大陸での機会創出、成功のインスピレーション、繁栄の促進に注力しています。2014年には、ナイジェリア市民を選挙プロセスに教育し、参加させるための市民的で非党派的なイニシアティブを先導しました。彼らの努力のおかげで、前例のないテロや暴力の脅威にもかかわらず、2015年3月28日の大統領選挙には約3000万人のナイジェリア人が投票に出かけました。フローレンスの自己認識に対する驚くべきコミットメントは、彼女が世界に与えることのできる影響を理解する手助けとなりました。それは、彼女が長期的な成功と幸福のために選択をする助けとなり、彼女の人生の使命を見つける手助けとなりました。（ちなみに、フローレンスをよく知る者として、彼女がナイジェリア初の女性大統領として大きなビジョンを達成することに疑いはありません。私はしばしば彼女にそう話しています。）しかし、フローレンスの素晴らしさは、この特定の洞察が彼女の多くの洞察の一つに過ぎないということです。 ユニコーンについての真実は、自己認識が一度きりの作業ではないということです。それは、内面を見つめ、問いかけ、ずっとそこにあったものを発見するという継続的なプロセスです。フローレンス・オゾールや彼女のような人々は、自己認識の持つ変革的な力の研究例です。 ### 洞察への道 この本の研究をしている間、私はフォードの元CEOアラン・ムラリーにインタビューする幸運に恵まれました。彼は歴史上最も成功した企業再生の一つを導いた人物であり、私の個人的な英雄でもあります。インタビューの冒頭で、私は彼にかなり直接的な質問をしました。「私が想像するに、あなたは多くのインタビュー依頼を受けていると思いますが（実際、彼は週に数十件も受けているとのこと）、なぜ私と話すことに同意したのですか？」スコッツデールの陽射しの中、私たちがコーヒーを飲んでいると、彼は微笑みました。目を輝かせながら彼は答えました。「まだ誰もこの本を書いていないから、書く必要があるんだ。私のキャリアと人生を通じて、ひとつの重要な真実があった。それは、ビジネス、家庭、そして人生において、改善の最大の機会は『認識』にあるということだ。」私も同感です。多くの経営思想家やビジネスリーダーが自己認識の重要性を称賛していますが、自己認識が何であるか、どこから来るのか、そしてそれをどうやって高めるのかを科学的に体系的に検証しようとした試みはほとんどありません。そのため、私の研究の中心的な目的は、人々が自己認識を高める手助けをし、個人的な充実感と職業的成功を得ることです。その過程で、私たちのチームは従来の知恵に挑戦するいくつかの衝撃的な発見をし、自己認識を高めると思われている多くのことが、実際には逆の効果を持つことがあると学びました。これからのページでは、これらの驚くべき神話を発見し、自己認識を高めるために本当に必要なことを学ぶことができます。 私は『インサイト』を、自己盲目から自己洞察へと飛躍したい人々のために書きました。そして、その結果、より賢い選択、強い人間関係、そしてより良い人生の報酬を得られるようにしたいのです。私の目標は、あなたが障害物や誤った方向に進むのを避ける手助けをし、新たな自己認識のレベルを開放するためのツールを提供し、ますます無自覚な世界で生き残り、繁栄する方法を示すことです。 本書の第1部では、自己認識の基礎と障害について学びます。第2章では、認識のある人とない人を分ける「洞察の七つの柱」から始めます。自己認識が本当に何を意味するのかを理解した後、障害を取り上げ、それを打破する方法を学びます。第3章では、自己認識を妨げるだけでなく、すでに自己認識があると不当な自信を抱かせる内面的な障壁を検討します。第4章では、洞察に対する最大の社会的障害、すなわち「自己のカルト」と呼ばれるものに移ります。第2部では、内面的な自己認識に焦点を当てます。第5章では、自己認識を高めるために実際に必要なことに関する多くの神話や誤解を覆します。 内省が必ずしも洞察につながらない理由、自己についての絶対的な真実を求める人々がそれを発見する可能性が最も低い理由、そしてセラピーや日記などの一般的な自己認識アプローチに隠れた落とし穴がある理由を発見することができます。内部の自己認識を高めないものが何であるかを明らかにした後、第6章では、すぐに使えるいくつかの実践的なアプローチを紹介します。第3部では、外部の自己認識に関する驚くべき神話と真実に直面し、なぜそれを自分だけで掘り起こすことができないのかを示します。他人が私たちをどう見ているかを理解していると思っていても、実際にはしばしば大きな誤解をしていることがわかります。第7章では、外部の自己認識に関する人々の最大の誤解を明らかにします。ビジネス界やその他の場面で「フィードバック」が重視されているにもかかわらず、自分たちがうまくやっていることや改善が必要な点について、率直で客観的なデータを得ることは稀です。私は、職場や家庭で、自分の条件でフィードバックを求めるためのいくつかのアプローチを紹介します。最後に、第8章では、そのフィードバックを受け入れ、抵抗したり逃げたりすることなく、それに基づいて行動する方法を学びます。 第4部では、より大きな視点から見ていきます。第9章では、優れたリーダーがどのようにチームや組織の自己認識を育むかを考察します。チームの率直さを強制しようとすることが、意外にも高くつく間違いである理由を理解するでしょう。特定の基盤が整っていないと、努力が裏目に出ることがあります。私は、チームが安全で直接的かつ生産的にフィードバックを交換するためのステップバイステップのプロセス（私が10年以上使用してきたもの）を紹介します。第10章では、ますます妄想的な世界で生き残り、繁栄するための高尚で重要な目標を持っています。私の研究について話すと、人々はしばしば「[知っている妄想的な人の名前]にどう対処すればいいか助けてくれませんか？」と尋ねます。他人を自己認識させることはできませんが、彼らのネガティブな影響を減少させるための驚くべき数の戦略があり、場合によっては彼らが妄想的でなくなる手助けもできます。本書の最後には、自己認識の旅においていくつかの迅速な成果を得るための実践的で実績のあるツールである「七日間の洞察チャレンジ」を紹介します。（もし「ブロックとタックル」のガイドに興味があるなら、www.Insight-Book.comで利用可能なワークブックをダウンロードすることをお勧めします。） 世界には二種類の人がいます—自己認識していると思っている人と、実際に自己認識している人です。私の大胆なビジョンは、後者で満ちた世界を創造することです。自己認識への障壁は数多くありますが、外部の視点といくつかの強力なツールの助けを借りれば、それらを乗り越えることは不可能ではありません。そして、そうすることで、私たちは新たな自信と成功の基盤を築いているのです。結局のところ、洞察がなければ、どのように喜びや幸福をもたらす道を描くことができるでしょうか？深く持続的な関係を築くことができるでしょうか？真の目的を果たすことができるでしょうか？ この本が、次の三つのシンプルな事実に対する強力な目覚ましとなることを願っています。自己認識は、充実した人生を送るための素晴らしい基盤であり、その旅を実現することは可能であり、そこに至るための勇気と努力は十分に価値があるということです。 **重要な概念と要点：第1章** - **自己認識**：自分自身を理解するための意志とスキル。これには、自分の価値観やパターン、他者への影響（内面的自己認識）や、他者からどう見られているか（外面的自己認識）が含まれます。 - **自己欺瞞**：自己認識の反対であり、自分自身についての真実を避けたり、見えなかったりする状態です。 - **自己認識ユニコーン**：自己認識において変革的な改善を遂げた人々のことです。 - **洞察**：自己認識の旅の中での「ハッとする瞬間」です。 *1 本書では、重要な用語、ツール、要点を太字で示し、参照しやすくしています。*2 本書には、400以上の科学的研究、書籍、記事が引用されています。すべての参考文献は、章ごとにこのページから始まります。*3 よく聞かれるのは、自己認識と感情知能の関係です。簡単に言うと、感情知能は主に自分自身や他者の感情の認識と調整に関するものであるのに対し、自己認識はより広範な概念です。自己認識は、感情を超えた内面的な特性—価値観、情熱、願望、適合性、パターン、反応、他者への影響—や、他者からの見られ方を含みます。*4 これらの人々を見つけるために、二つのサンプリング戦略を使用しました。まず、オンラインマーケットプレイスのTurkを利用して、参加者を募集し、アンケートに答えてもらいました。次に、知人にアンケートを依頼し、その知人が知っている人を招待するというスノーボールサンプリングを行いました。このため、私が個人的に数人のユニコーンを知っている理由でもあります。*5 50人のサンプルが自己認識に関する有意義な結論を引き出すのに十分かどうか疑問に思うかもしれませんが、定量研究と定性研究の違いを指摘することが重要かもしれません。私たちの研究の多くは定量的であり、数値的なアンケートを用いましたが、自己認識ユニコーンの調査は定性的な性質を持っていました。定性研究は、各参加者を深く掘り下げ、テーマやパターンを探るために、広範なインタビューを行います。そして、定性研究においては、50人という数は実際にはかなり多い方であり、特にユニコーンを見つけるのが非常に難しかったことを考慮すると、なおさらです。 **第1部：障害と基盤** **自己認識の解剖学** **洞察の七つの柱** 「知識の始まりは、私たちが理解していない何かの発見である。」 —フランク・ハーバート 数千年にわたり、マヤ文明はメソアメリカで支配的な社会でした。しかし、考古学者が1800年代初頭にこの驚くべき文明を研究し始めるまで、その遺跡はほぼ千年もの間、静かに眠っていました。 その時以来、私たちはマヤ文明の生活様式について非常に具体的な詳細を掘り起こしてきました。たとえば、現代のカレンダーが登場するずっと前から、マヤ人は日や月を使って時間を測っていました。彼らは最初の書き言葉の一つを創り出し、金属や機械を使わずに巨大な宮殿やパビリオンを建設しました。さらには、ゴムの製造方法を発見したとも考えられています。しかし、これらの画期的な発見の中で、考古学者たちを100年以上も悩ませた、はるかに大きな謎がありました。人類史上最も人口の多い文明の一つであるマヤ文明は、AD800年に最盛期を迎えましたが、AD950年までに95％が神秘的に消えてしまいました。この現象の理由について、科学者たちはいくつかの理論を提唱しました。地震や火山のような壊滅的な出来事、スペインの入植者によってもたらされたウイルス、残酷な内戦などがその例です。しかし、長い間、具体的な答えは得られず、この疑問は数十年にわたって科学者たちを悩ませました。しかし、実際には、証拠は彼らの目の前にあったのです。ただ、情報を正しく組み合わせることができなかっただけでした。そして、ついに誰かがそれを成し遂げました。2005年に出版された『崩壊』という本の中で、地理学者ジャレド・ダイアモンドは、マヤ人の消失は大規模な森林伐採と長期的な干ばつの組み合わせによるもので、これが作物の失敗、交易の変化、そして生き残った人々が移動する中で都市が徐々に熱帯雨林に飲み込まれていった原因だと提案しました。完全な合意はありませんが、ほとんどの科学者はダイアモンドがついにマヤ文明の中心的な謎を解決したと信じています。 自己認識の科学も非常に似たパターンを辿っています。マヤの遺跡が考古学者によって発見されるまで何世紀も眠っていたのと同様に、自己認識のテーマは紀元前600年まで遡ることができますが、科学的な検証を受けるようになったのはここ40年のことです。何千年もの間、自己認識の学問は哲学や宗教に限定されていました。ローマの哲学者プロティノスは、真の自己を知ることで幸福が得られると信じていました。そして、おそらく最も有名なのは、古代ギリシャの七賢者がデルフィのアポロ神殿の入り口に「汝自身を知れ」という言葉を刻んだことです。このマントラは、後にプラトンがソクラテスの教えの中で強調しました。ほとんどの人が自己認識を仏教と結びつける一方で、ほぼすべての宗教的伝統はその重要性を認識しています。第1章では、私たちの目の中の梁についてのキリスト教のたとえ話を見ました。孔子は、他者を治めるためにはまず自分自身を治めなければならないと助言しました。ヒンドゥー教のウパニシャッドは、「自己の真実を探求することが知識である」と述べています。ユダヤ教では、自己認識は「自己改善のための前提条件」と呼ばれています。アビセンナという哲学者は、 10世紀のイスラム哲学者は、「自己認識は魂にとって不可欠であり、私たち自身を認識することが私たちの存在そのものである」と書きました。しかし残念なことに、自己認識の研究者たちがようやく追いつく機会を得たとき、彼らはマヤの考古学者たちと同じような多くの誤りを犯しました。彼らは、より重要な大きな問いを犠牲にして、驚くほど狭い詳細に何年も焦点を当ててしまったのです。その結果、誰もがつなぎ合わせようとさえしなかった、断片的で周辺的な研究が山のように積み重なりました。そこで、私は自己認識に関する科学的知識の現状をまとめようとしたとき、最も中心的な問いから始めて、答えよりも多くの質問が浮かび上がりました。それは、「自己認識とは一体何なのか？」という問いです。前の章でお読みいただいたように、私が研究プログラムを始めたとき、自己認識を定義することについての驚くべき合意の欠如に気づいて驚きました。例えば、1970年代初頭、心理学者のシェリー・デュバルとロバート・ウィックランドは、「自己認識」と呼ばれる概念を科学的に検証した最初の研究者の一人でした。しかし、デュバルとウィックランドはこれを一時的な自己意識の状態として定義しました（知らない人ばかりのパーティーで感じる「みんなが私を見ている、帰りたい」という感覚のようなものです）。他の定義はさまざまで、内省から他者の見方を考えること、自分自身の見方と他者の見方の違いまで多岐にわたりました。しかし、これらの定義のほとんどは本質を捉えていませんでした。なぜなら、自分自身に焦点を当てることが、自己理解を意味するわけではないからです。組織心理学者としての私の仕事の中で、自己理解が明確な人々はより成功したキャリアと良い人生を享受するという自明の真実が常に存在していました。彼らは、自分にとって重要なこと、達成したいこと、行動の仕方、他者からどう見られているかについて直感的な理解を持っています。しかし、この自己認識のバージョンを科学文献の中で見つけるのは難しかったのです。実際、ほとんどの研究が描く自己認識のある人のイメージは、啓発されたダライ・ラマのような存在ではなく、神経質なウディ・アレンのようなものでした。明らかに、研究者たちが自己認識を定義する方法と、少なくとも私にとって現実世界での自己認識の実際の姿との間には大きなミスマッチがありました。そこで、私たちの研究チームは、数千人を対象とした定量的調査を通じて、自己認識の「ユニコーン」と呼ばれる人々との詳細なインタビューを基に、現実の自己認識を構成する具体的な知識を特定するのに1年以上を費やしました。私たちは、自己認識のある人々が、自己認識のない人々にはない7つの異なるタイプの洞察を持っていることを学びました。この章では、これらの「洞察の七つの柱」のいくつかを詳しく検討し、自己認識を構成する豊かで多面的な理解の絵を描き始めます（もし七つの柱すべてを探求したい場合は、付録A-Gをご覧ください）。 次に、同じく重要な洞察の次元について話しましょう。それは、真に自己を理解するためには、自分自身を理解するだけでなく、他者からどのように見られているかを知る必要があるということです。 **価値観** ベンジャミン・フランクリンは、著名な政治家であり発明家、アメリカの初期の愛される政治家の一人でした。しかし、このルネサンス的人物のあまり知られていない業績の一つは、彼が成人期に得た驚くべき自己洞察です。フランクリンはアメリカ初のユニコーンだった可能性があります。1706年にボストンで石鹸製造業者の10人目の息子として生まれたフランクリンは、家族の経済的な苦境のために10歳で学校を辞めざるを得ませんでした。12歳の時には、兄のジェームズの印刷業で見習いとして働いていました。しかし、1723年、兄からの虐待に耐えかねて、フランクリンはフィラデルフィアで新しい生活を始めるために家を出ました。わずか3年後には、2つのビジネスで失敗し、非嫡出子をもうけていました。（ほとんどの歴史教科書は、これらのあまり好意的でない事実を軽視しているようです。）フランクリンは長老派教会で育てられましたが、教会にはほとんど通わず、「道徳的原則が一つも教えられず、強制されなかった」と不満を述べていました。その落胆した結論は、彼の幼少期の苦労や不適切な初期の選択と相まって、フランクリンが「道徳的完璧に到達する」ことを決意するきっかけとなりました。そこで、20歳の若さで、彼は自分の生き方を導くための13の原則のリストを作成しました。それには、「決意：あなたがすべきことを実行することを決意し、決意したことを必ず実行すること」、「秩序：すべての物に場所を持たせ、各業務の部分に時間を持たせること」、「謙虚さ：イエスとソクラテスを模倣すること」が含まれていました。 フランクリンはこれらを「美徳」と呼びましたが、価値観とも呼ぶことができ、これは自己洞察の第一の柱です。実際、私たちがどのように生きたいかを導く核心的な原則を発展させることは、自己認識を高めるための最初で重要なステップです。特に、価値観は私たちがなりたい人物を定義し、行動を評価する基準を提供します。フランクリンは、自己認識に勤勉なユニコーンたちを恥じ入らせるような方法で、自らの行動を評価しました。彼は進捗を追跡するために作成した「小さな本」を使い、ページの余白にはキケロやソロモンの箴言、ジェームズ・トンプソンのインスピレーショナルな引用を埋めていました（バイフォーカル眼鏡やスイムフィンを発明したフランクリンは、自己啓発ジャーナルの父でもあったようです）。各ページには赤い表があり、各美徳が独自の行に、曜日が独自の列に配置されていました。そして、彼は毎週特定の美徳に特別な注意を払いつつ、毎日の終わりには全リストを見直し、その日の行動がその美徳を反映していなかった場合には「小さな黒い点」を付けていました。すべての自己認識ユニコーンがフランクリンのように勤勉であるわけではありませんが、多くの人が似たような技術を用いています。 例えば、ある若いプロフェッショナルは、自分の価値観のリストを冷蔵庫に貼り付けている。毎晩、夕食を作りながら、その日の行動がどれだけ自分の価値観を反映しているかを評価しているのだ。自分の価値観を大切にすることに真剣に取り組むだけでなく、多くの人が子どもたちにもその価値観を教えるために時間と努力を費やしていることを語っている。（自分の価値観を探るためのいくつかの質問については、付録Aを参照してください。） **志向** 起業家のベン・ハーは、わずか23歳で「中年」のキャリア危機を経験した。彼は18ヶ月間、他人のお金を数十万ドルも使って立ち上げたスタートアップが失敗に終わった。若き過剰達成者にとって、その恥と敗北感は耐え難いものだった。彼は数日間、孤立してベッドにこもり、経済的にも困窮し、自殺の考えに悩まされていた。ようやくこの暗い時期から抜け出した後、ベンは計画が必要だと気づいた。そこで、彼は真っ白な紙を前に座り、自分が終わりかけた人生で達成したいことのリストを作成した。しかし、その作業は彼が思っていたほど簡単ではなかった。彼が言うには、未来を見据え、「常緑の芽」を見つけることが苦労だったという。ベンを知る人にとって、彼が人生の次のフェーズを目指して目標リストを作成したことは驚くべきことではない。彼は記憶の限り、野心的で目標志向だった。ベンは韓国のソウルで humbleな家庭に生まれ、14歳の時に家族と共にアメリカに移住した。両親は生計を立てるために建物の清掃をしており、ベンもできる限り手伝い、時にはゴミから缶ジュースを拾ってリサイクルし、小銭を稼いでいた。彼は自分自身のより快適な未来を築くことを決意し、最終的には家族で初めて大学を卒業することになった。そして、6年後、シアトルの新しい家で一人、ベンは自分のリストを作成した。それには、完璧な女性と出会うこと、会社を利益で売却すること、バイクの乗り方を学ぶことなどが含まれていた。さて、あなたはこう思っているかもしれない。「この本を置いて、すぐに自分の人生の目標リストを作り始めるように言うつもりだ」と。しかし、ちょっと待って—ベンの話にはひねりがある。数年後、彼はユーモアサイト「I Can Has Cheezburger」（いわゆる猫のミームの発祥地）の成功したCEOになっていたが、2007年にそれを買収したにもかかわらず、何かがまだ欠けていると感じていた。それが何なのかは分からなかった。ある日、ベンは投資家の一人と普通のランチをしているとき、彼が直面しているいくつかの苦労について話していた。「実は、目標があるんだ。やりたいことがたくさんある」と彼は言った。その時、ランチの相手が衝撃的なことを言った。「目標は重要じゃない」とその投資家は言った。 「重要なのは、そこに至るプロセスだ。」 そのランチタイムの知恵は、ベンが「なぜ自分がこの地球にいるのかを考える」ための一年間のプロセスのきっかけとなりました。彼はバケットリストに新たな項目を追加するのではなく、もっと根本的な問いを自分に投げかけ始めました。それは、「自分は本当に人生から何を望んでいるのか？」ということです。最終的に彼は、その答えがシンプルであることに気づきました。それは、愛する人たちと共にできるだけ多くの世界を体験することでした。その時、彼は2001年に出会い、リストにチェックを入れた完璧な女性エミリーと共に、本当に特別なことをする手段を持っていました。そして、彼はその通りに行動しました。2015年、ベンはチーズバーガー社を辞める決断をし、エミリーと共に一生に一度の世界旅行に出発しました。彼はこれからの旅がどこに導くのかはまだ分かりませんが、確かなことは、ただ目標をリストから消すだけの意味ではないということです。ベンの物語は、私たちの願望を理解することが本当に何を意味するのかを示す力強い例です。さらに、目標を設定することは比較的簡単ですが、それが必ずしも真の洞察や完璧な幸福につながるわけではないことを示しています。「何を達成したいのか？」と問うのではなく、「人生から本当に何を望んでいるのか？」と問うことが重要です。目標は達成した後に虚脱感や失望感をもたらすことがありますが、願望は決して完全に達成されることはありません。私たちは毎朝、それらに再び動機づけられて起きることができます。そして、たとえ仕事を辞めて世界を旅するという羨ましい立場にいなくても、私たちはこの地球にいる間に何を体験し、達成したいのかを理解することで、より良い人生を送ることができます。 （ちなみに、付録Cです。） リアクション スーザンは最善を尽くしていました。彼女が働いていた成長中の不動産会社の厳しい上司は、しばしば70時間の労働を要求しました。常にストレスを抱えていた彼女は、役割に全力を注ぎ、なんとか水面に顔を出していると思っていました。しかし、ある日、突然解雇されてしまいました。驚き、打ちひしがれ、怒りを覚えた彼女は、この衝撃的な出来事の責任を上司に押し付けました。彼女は彼らを見捨ててはいなかったのに、どうして彼らが彼女を見捨てることができたのでしょうか？しかし、怒りが収まると、スーザンはこの非常に暗い雲の中に銀の裏地を見つけようと決意しました。彼女は、自分の行動が上司の決定に影響を与えたのではないかと疑っていましたが、具体的にどのように影響を与えたのかは分かりませんでした。彼女は、今の元職場での「おっと、やってしまった瞬間」を慎重に振り返る中で、自分のリアルタイムの反応、つまり私たちの強みや弱みを明らかにする思考、感情、行動に対する無自覚が、彼女にとって痛手になったことに気づきました。特にストレス下での同僚に対する反応は、彼女の深刻な弱点を暴露していました。それは、感情をコントロールする能力の欠如でした。そして、特に上司に対しては、彼女はそのコントロールがうまくできていなかったのです。 彼女は週に70時間働いているのだから、彼も少しの辛辣なコメントを我慢できるはずだと、スーザンは考えていた。しかし、彼はそうではなく、彼女は大きな代償を払うことになった。衝撃的な気づきを得て以来、スーザンはこの弱点を管理し、自分の反応をより良く監視する努力をしてきた。ストレスを感じると、彼女は今、注意深く自分を見つめ直す。人を遮っていないか？口調が短くなっていないか？イライラしているように見えないか？自分が急に冷たくなりそうなときは、必ず一度立ち止まり、考え、口調を和らげるようにしている。ストレスがあまりにも強くなりすぎたときには、彼女は一旦その場を離れ、深呼吸をしてから会話に戻ることにしている。スーザンの苦難から得られたもう一つの良い点は、より充実感があり、ストレスの少ない新しい仕事を見つけたことだ。新しい職場では、彼女はストレスを管理するだけでなく、他人のコミュニケーションスタイルに合わせるよう努力している（自分に合わせることを期待するのではなく）。これは彼女にとって大きな変化をもたらし、彼女が本物のユニコーンになる手助けをしたのも不思議ではない。しかし、私たちが自分の反応を見つめ直すとき、単に弱点を見つけるだけでなく、自分でも知らなかった強みを発見することもあることを指摘することは重要だ。 ポールは長年のオペレーションエグゼクティブで、コロラドの貧しい町で育った。彼の内気な性格と批判的な家族の影響で、彼は幼い頃から「みんな自分より優れている」と信じ込むようになった。23歳のとき、彼は大都市（デンバー）に移り、自分の力でやっていくという難しい決断を下した。ポールが手に入れたのは、町の荒れた地域にある小さな物件で、皮肉なことに「アップタウン」と呼ばれていた。「当時は本当に怪しい場所だった」と彼は言った。「その家は銀行に差し押さえられていて、ひどい状態だった。窓はすべて壊れていて、鍵すらもらえなかった。」しかし、新しい家の荒廃した状態にもかかわらず、その地域には彼にとっての機会と希望を感じさせる何かがあった。引っ越して間もなく、ポールは近所の人と話をする機会があり、登録された地域組織を作りたいという話を聞いた。彼はそれが何か正確には知らなかったが、喜んで参加し、チラシを作って配布し、支持を集めることにした。そして、組織が設立されると、できる限り手伝った。最初の数年間はすべてが順調に見えた。しかし、ある友人と偶然の会話をしたことで、事態は変わった。友人は市の計画局で働いており、ポールはその組織の現会長が地元の弁護士であり、グループが知らない重要な問題について決定を下していたことを知った。「彼が署名し、地域のために承認していたことは、私たちよりもずっと影響力のあるビジネスパーソンたちに利益をもたらすプロジェクトだった」とポールは語った。しかし、彼が耐えられなくなったのは、自宅から数ブロックのところに20階建ての高層ビルの計画が進行中であることを知ったときだった。 もしそれが実現すれば、地域は永遠に変わってしまうだろう。ポールがこのニュースを聞いたとき、彼の中に隠れていた一面が動き出した。大統領がこんなことをするのを許すわけにはいかない。ポールは緊急の会議を招集し、自ら辞任することに同意した。ポールは自分の迅速で決断的な反応に驚いたが、さらに驚いたのは、彼の隣人たちが新しい大統領に選んだのが…彼自身だったことだ。彼は彼らを失望させたくなかったので、いくつかの大きな不安を抱えながらも、挑戦することに決めた。しかし、新しい役割が訪れるタイミングは最悪だった。ちょうど10日後、協会は市の計画会議で高層ビルを阻止する唯一のチャンスを迎えることになっていた。ポールはこれまで一度もプレゼンテーションをしたことがなく、ましてや自分をリーダーとして見つめる人々でいっぱいの部屋で行うなんて考えられなかった。「だから、ここにいるんだ」と彼は私に言った。「25歳で、内気で、大統領になりたくなんてなかったし、ものすごく緊張している。」彼は立ち上がり、できる限りのプレゼンテーションを行った。終わったとき、彼は自分がどうだったのか全く分からなかった。そんなとき、ヒューズ航空で働く隣人が興奮して近づいてきて、ほぼその場で仕事を提案してきた。もしかしたら、自分は思っていたほど無能ではないのかもしれないと彼は気づいた。滑りやすい弁護士の行動に対するポールの直感的な反応が、一連の出来事を引き起こし、彼が知らなかった自分の資質を目覚めさせた。公演の才能、対立を解決する能力、そして挑戦に立ち向かうためのイニシアティブ。そうして新たな世界が彼の前に広がり始めた。ポールは成功したCEOとしてのキャリアを築き、世界中でビジネスを運営するようになった。そして、その20階建ての高層ビルは？もちろん、結局建設されることはなかった。数年後、彼の組織はアップタウン地区を国家歴史登録財に登録させ、今ではデンバーで最も住みたい場所の一つとなっている。（ポールにインスパイアされたなら、付録Fにはこの柱の基礎的な側面、つまりあなたの強みと弱みを理解するための質問が用意されています。） 影響 これまでの各洞察の柱は、私たち自身についてのものでした—私たちが何を大切にし、何に情熱を持ち、何を目指し、どんな環境が必要で、どのように行動し、世界にどのように反応するか。しかし、真に自己認識を持つためには、それを基にして自分たちの影響を理解する必要があります。つまり、私たちの行動が他者にどのように影響を与えるかです。日常生活の中で、私たちはしばしばこのことに全く気づいていない人々に出会います。金曜日の午後に無意味な緊急プロジェクトを割り当てる上司、従業員のうめき声やため息に全く気を留めない。スーパーで通路を完全に塞いでいる男性、ダブルストローラーを押す母親が通り抜けるのを待っているのに。左折の矢印が2回点灯しているのに、後ろの車からの耳をつんざくようなクラクションに全く気づかず座り続ける女性。 理論的には、これらの人々は自分自身について素晴らしい理解を持っているかもしれませんが、周囲に与える影響についてはまるで目が見えないかのようです。驚くことではありませんが、この最終的な柱は特にリーダーにとって重要です。エレノア・アレンはそのことを厳しい経験を通じて学びました。彼女が受けた中で最も驚くべき、そして変革をもたらすフィードバックは、たった5つの言葉でした。「あなたはやめるべきです。」 その1か月前、エレノアはキャリアの中で最大の挑戦に直面しました。彼女と家族はプエルトリコに移り、そこで大規模で複雑な水インフラの資本改善プログラムのプログラムマネージャーになりました。最初の数日で、彼女の新しい仕事が想像以上に難しいことが明らかになりました。恐怖感が高まる中、彼女はクライアントからの法律用語満載の手紙が次々と届き、チームが要求されたものを提供しておらず、提供しているものも受け入れられないものであることを知りました。エレノアのチームは解雇される寸前でした。しかし、燃える建物に飛び込んだとしても、エレノアは自分の経験が彼女に防火服を与えてくれたと確信していました。結局、エンジニアとしての訓練を受けた彼女は、世界中で困難なプログラムやプロジェクトを指導し、本当に高いリスクを伴う仕事を通じてしか得られない問題解決能力を身につけていたのです。彼女は状況を慎重に評価し、100人のチームに対して定期的なメール指示を送り始めました。人間関係を築くための時間がもっとあればよかったのですが、そんな時間はありませんでした。「火を消した後にそれをやる」と彼女は誓いました。数週間が過ぎましたが、なぜか物事は進展しませんでした。エレノアは、クライアントに提出する予定のタスクを何度も割り当てましたが、その期限が来ても何も届けられませんでした。彼女はフラストレーションを感じ、孤独を感じ、なぜ必要な変更ができないのか理解できませんでした。ある午後、書類が散乱したデスクの後ろでイライラしていたエレノアは、ついに冷静さを失いました。「どうしてこんなに賢くて有能な人たちが、こんなに鈍くなってしまうのか？！」と彼女は爆発しました。「解雇されそうなのも無理はない！」その瞬間、オフィスのドアが勢いよく開きました。入ってきたのは、彼女の副官エヴェリオでした。彼は、元気で、鋭い知性を持つ地元のエンジニアです。「どうしたの？」とエレノアは尋ねました。「何が起こっているの？」 エヴェリオはドアを閉めました。「あなたです！」と彼は叫ぶ寸前の声で言いました。「あなたはやめるべきです。」 「何ですって？」と彼女は驚き、言葉を失いました。「何を言っているの？」 エヴェリオは一歩彼女に近づきました。「あなたが私たちを狂わせている！」と彼は言いました。「誰もあなたのメールを読んでいない！私たちの優先事項が何か誰も知らない！」 「でも私は…」 「エレノア」と彼は言いました。「あなたが私たちを解雇させることになるんだ！」 彼女は副官が戦う準備をしてきたことを感じ取りました。しかし、純粋で素晴らしい自己認識の瞬間に、彼女は深呼吸し、彼を見つめました。 彼は彼女の目を見て言った。「じゃあ、教えてくれ。代わりに何をすればいいんだ？」 「コンピュータから離れなさい」と彼は言った。「今すぐに。もう一通のメールを打つことすら考えないで。」 彼女は言われた通りにし、キーボードから手を離した。「さあ、立ち上がって。私たちのチームと話をしに行くよ。もっと指示を出す前に、彼らとの信頼関係を築かなければならない。」 その時、エレノアは自分の間違いに気づいた。彼女はチームとのコミュニケーションを完全に誤っており、その影響が彼らの士気や生産性にどれほど悪影響を与えているかを理解していなかった。メールを送るたびに、チームの不満は高まり、彼らはますます不安定な状況に足を固く踏み込んでいった。エレノアが時間がないと思っていた対面でのやり取りこそが、実はチームにとって最も必要なものであった。その瞬間から、エレノアはメールを送るのをやめることにした。エヴェリオの助けを借りて、彼女は本当に彼らを知るために投資を始め、金曜日の社交イベントを企画したり、「楽しい職場委員会」を設立したり、リーダーシップチームとのオフサイトミーティングを開催したりした。また、彼女はクライアントと過ごす時間を増やすために、コーヒーやカフェテリアでのランチの時間にちょうどオフィスに現れるなど、あらゆる口実を見つけた。数週間後、彼女は新たな信頼感を実感するようになった。時間が経つにつれて、その絆はさらに深まった。以降、何か問題が起きたときには、厳しい手紙を送るのではなく、彼女に連絡をして解決を図るようになった。6ヶ月も経たないうちに、エレノアと彼女のチームはプロジェクトを最下位からトップに引き上げた。彼らは島で最も成果を上げるプログラムとなり、予定通りに予算内で仕事を完了させた。（しかも、楽しんで！）2年後、エレノアが別の役職に昇進したとき、エヴェリオは何の苦労もなく彼女の役割を引き継いだ。エレノアはその後、国際的な非営利団体「Water for People」のCEOとなったが、今でもプエルトリコのエヴェリオやチームと過ごした時間ほど同僚との社交を楽しんだことはないと言っている。幸運なことに、私たちの影響を意識することは、コミットメントと実践を必要とするが、可能である（そのためのいくつかの質問については、付録Gを見てほしい）。私たちが身につけるべき重要なスキルは——読むことだ。 他人の視点から世界を見ることが、自分自身をよりよく理解する手助けになるとは直感に反するように思えるかもしれない。ここで、このことを強力に示す研究を見てみよう。研究者たちは、シカゴのカップル100組以上を対象に、結婚満足度、親密さ、信頼、情熱、パートナーへの愛情について、4ヶ月ごとに1年間調査を行った。驚くべきことに、調査期間中、平均11年の結婚生活を送っていたカップルは「結婚の質が著しく低下している」ことが明らかになった。 研究者たちは、何かが状況を好転させることができるかを見たかった。そこで、参加者に結婚の中での対立について21分間書くように求めた。 対立について単に書き記したカップルと比べて、「全員のために最善を望む中立的な第三者」がその対立をどう見るかを書くよう指示されたカップルは、翌年には結婚満足度の低下が完全に逆転したことがわかりました。自分自身の視点を超えて、配偶者の目を通して問題を見ることで、彼らはより冷静になり、防御的でなくなることができました。この考え方は、自分の行動が配偶者にどのように影響を与えているかをよりよく理解するのに役立ち、その結果、配偶者をより良く扱うようになりました。しかし、視点を変えることの大きな皮肉は、最も必要なときに私たちがそれを行う可能性が最も低いということです。 最近、香港行きのフライトに乗っていたとき、何時間も無駄に搭乗したり降機したりした後、ついにフライトがキャンセルされました。もちろん、500人の乗客全員がどこかに行く必要があり、涙や怒り、そして一般的なパニックの感情が漂っていました。勇敢なゲートエージェントが、怒りに満ちた群衆を4人の航空会社の従業員がいるカスタマーサービスエリアへと導きました。私の番が来たとき、私はためらいながら「ボブ」と名札のあるエージェントのところへ足を運びました。彼が私に何を言うのかが気になっていました。「申し訳ありません、ユリッチ博士」とボブはつぶやきました。「ですが、今日は香港にお連れすることができません。」 私が怒りを爆発させそうになったその瞬間、ボブの目に恐怖が浮かんでいるのに気づきました。幸運なことに、私は最近、心理学者リチャード・ワイスボードが開発した「ズームイン、ズームアウト」というツールについて学んだばかりでした。ワイスボードによれば、非常に緊張した状況で他者の視点をうまく取るためには、まず自分の視点を「ズームイン」して理解を深めることから始めるべきだといいます。そこで私はズームインしました：私は空腹で、疲れていて、航空会社の機械的な無能さに怒りを感じています。次に、「ズームアウト」して他の人の視点を考慮するべきです。ボブがどんな経験をしているのかを想像したとき、「かわいそうなボブ。彼の一日はどうだったのだろう」と思いました。「今晩は勤務予定だったのですか？」と尋ねると、「いいえ、マダム」と彼はすぐに答え、同僚を指さしました。「私たち4人は今晩の帰宅予定でしたが、呼び戻されました。妻が出張中なので、子供を学校から迎えに行く予定だったのです。おそらく午後10時までここにいることになるでしょう。」私は自分のことをとても気の毒に思っていましたが、今はボブのことがさらに気の毒になりました。私は他の乗客が彼に怒鳴っていたかどうか尋ねました。彼はうなずき、「人々は通常、あまりにも怒ってしまって、私たちも人間であることを忘れてしまうのです」と言いました。 その日、私は2つの予想外の教訓を学びました。まず、ズームアウトすることで少し冷静になり、私が宇宙の中心ではないことを思い出すことができたこと（これは常に役立ちます）。次に、ボブの視点を取ることで、自分の行動がどのように影響を与えているかを理解でき、それが結果的に自分の行動をコントロールする助けになったことです。 外から内へ、内から外へ：外部自己認識の重要性 ベン・フランクリンが道徳的な完全性に到達するための13項目の計画をまとめたとき、彼の最初のリストには12の美徳しか含まれていませんでした。しかし、親しい友人と共有した際、彼は最も重要な改善の機会を完全に見落としていたことを知りました。 フランクリンが後に書いたように： 「友人は親切にも、私が一般的に傲慢だと思われていること、会話の中でその傲慢さがしばしば現れること、そして議論の際に正しいことに満足するのではなく、押しつけがましく、むしろ失礼であることを教えてくれました。彼は私にいくつかの具体例を挙げて、そのことを納得させました。」私たちが以前学んだように、自己認識に関する最大の神話の一つは、それが内面的な洞察、つまり内側から外側を見ることだけに関わるということです。しかし、自分自身の観察だけに頼っていると、自己認識に熱心な人々でさえ、パズルの重要な部分を見逃すリスクがあります。たとえば、あなたが同僚に冗談を言った後、彼女は本当に楽しんでいたのか、それとも驚いていたのか？カクテルパーティーで出会ったばかりの男性に自分の人生の話をしているとき、彼は興味を持っていたのか、それともバーに逃げたかったのか？あなたが上司に彼女の最後の全体会議のプレゼンテーションについて建設的なフィードバックを与えたとき、彼女の「ありがとう、覚えておくわ」は感謝の気持ちから来たものなのか、それとも軽視していたのか？要するに、自己認識は一つの真実ではありません。それは、二つの異なる、時には対立する視点からの情報が複雑に絡み合ったものです。内面的な視点、つまりあなたの内部の自己認識と、外面的な視点、他人があなたをどう見るかという外部の自己認識があります。そして、内面的な自己認識と外面的な自己認識の間にはほとんど関係がないことを忘れないでください。一方があってももう一方がないと、しばしば害を及ぼすことがあります。自分自身を理解していると思い込んでいるのに、他人からどう見られているか全く気づいていない人々の愚かさを目の当たりにしたことがあるでしょう。一方で、印象を作ることに集中しすぎて、自分の最善の利益を理解したり行動したりできない人々もいます。内面的な自己認識と外面的な自己認識を水素と酸素、周期表で最もよく知られた二つの元素だと仮定してみましょう。水素は単独では危険で、自発的に燃焼します。（ヒンデンブルクを思い出してください。）酸素は単独では可燃性ではありませんが、過剰になると多くのものがより簡単に燃える原因となります。しかし、水素と酸素を適切な比率で組み合わせると、二つの元素が結びついて生命を支える水を作り出します。自己認識もそれに似ています：自分自身に対する明確な視点と、その視点を手放して他人の目で自分を見る能力を組み合わせると、この魔法のような組み合わせは大きな善の力となります。しかし、内面的な自己認識と外面的な自己認識の微妙なバランスを考えると、他者からのフィードバックよりも私的な反省を通じて獲得する方が良い特定の柱があるのではないでしょうか？その逆も然りです。この質問には後で戻りますが、答えは条件付きの「はい」です。一般的に、私たち自身の見解は、他者には常に見えない柱、つまり私たちの価値観、情熱、志、適合性に特に役立つことがあります。 例えば、成功した会計士が外見上は仕事に満足しているように見えても、実はブロードウェイのダンサーとしてのキャリアを夢見ている場合、その情報を知っているのは彼自身だけです。逆に、私たちの行動パターンや反応、影響力のように他者から見えやすい「柱」については、他人がその情報を持っています。ここで、これから学ぶ自己認識の障害が客観的な評価を妨げることがあるため、私たちは自分自身をより明確に理解するために他者の意見を必要とすることがあります。しかし、すべての七つの柱において、内面的な視点と外面的な視点の両方を得ることが重要です。そうすることで初めて、私たちは自分が誰であるか、そして他者からどのように見られているかを真に理解することができます。二つの自己認識のバランスを取ることは必ずしも簡単ではありませんが、私たちの生活にはそれを実現するための機会が豊富にあります。「変化の風が吹き荒れるとき、ある者は避難所を作り、他の者は風車を作る」という素晴らしい中国のことわざがあります。多くの人が隠れたり避難したりすることを選ぶ中で、自己認識のユニコーンたちは自らの経験を活かして内面的および外面的な自己理解を深めます。特に、私たちの研究では、彼らが「アラームクロックイベント」と呼ばれる重要な自己真実に目を開かせる状況を認識し、学ぶ独自の能力を持っていることが示されています。アラームクロックイベントは、私たちの内面的な自己認識を新たな視点で見せてくれることもあれば、外の世界にどのように映っているかについての新しいデータを提供してくれることもあります。私たちはアラームクロックイベントの一般的な三つのカテゴリーを明らかにしました。第一のカテゴリーは新しい役割やルールです。仕事や生活で新しい役割を求められたり、新しいルールに従ったりすることは、私たちの快適ゾーンを広げ、より多くのことを要求するため、自己理解を大いに高めることができます。例えば、仕事においては、職務変更、昇進、再配置、新しい責任、あるいは新しいグループや組織への参加などが該当します。特に、初めてのリーダーシップ経験は洞察を得るための絶好の機会です。実際、アメリカ経営協会が700人以上のCEOを対象に調査したところ、これらの初期の形成的経験がキャリアの中で最も重要な学びのイベントと見なされていました。しかし、新しい役割やルールに挑戦されるのは仕事だけではありません。人生の他の部分でも同様です。大学に進学するために家を出ること、地域の団体で新しい役割を担うこと、新しい恋愛関係を始めること、親になることなどが挙げられます。そして、最も強力な洞察はしばしば初期の経験から得られます。例えば、スタンフォード大学の研究者セアナ・モランは、若者が自己理解において劇的な進展を遂げるのは、しばしば「家族や文化から無反省に受け入れられていた価値観や規範に挑戦する状況」の結果であることを発見しました。第二のタイプのアラームクロックイベントは地震です。前述の通り、サスンというユニコーンは、仕事を解雇された後に新たな自己理解のレベルに達しました。 これは、重要性と深刻さから私たちの根底を揺るがすような出来事の一例です。他の例としては、大切な人の死や病気、離婚や関係の終わり、あるいは重大な失敗や挫折などが挙げられます。地震のような出来事は人生を根本から揺さぶるため、私たちは自分自身の真実に向き合わざるを得なくなります。私の知り合いには、夫に突然去られた女性がいます。彼は彼女が感情的に不在だと主張しました。彼女は打ちひしがれましたが、この壊滅的な現実に向き合う以外に選択肢はありませんでした。この経験は、彼女が自分の行動をよりよく理解し、その行動がどのように自分の妨げになっているかを知るきっかけとなり、最終的には恋愛関係を含むすべての人間関係において役立ちました。しかし、地震のような出来事は、私たちを麻痺させ、感情的な柔軟性を抑え込み、自分自身について学んだことを吸収することを難しくするリスクも伴います。経営学の教授モーガン・マッコールは、こうした状況の感情的な重みが私たちを距離を置かせる誘惑になると指摘しています。私たちは防御的になったり、他人を責めたり、よりシニカルになったり、過剰に補償したり、閉じこもったり、諦めたりすることがあります。これを防ぐために、マッコールと彼の同僚たちは「反応するのではなく、苦しみを受け入れなければならない」とアドバイスしています。例えば、スーザンは上司を責め続けることもできました。しかし、彼女が最も反応したいと思った瞬間に、彼女はその状況を理解することを選びました。次のステップは、その洞察を行動に移すことです。実際、スーザンは自分の状況を受け入れた後、二度と同じことが起こらないようにすると誓いました。 第三のタイプの目覚ましイベントは、日常の洞察です。自己認識は劇的で衝撃的な出来事を通じてのみ得られるという一般的な仮定がありますが、これは真実とはかけ離れています。驚くべきことに、ユニコーンたちは、より平凡な状況から最も多くの洞察を得たと報告しています。彼らは、耳にした会話や、何気ないコメント、さらには予期しない認識を通じて、自分の行動を新たな視点で見る瞬間を挙げました。他の人たちは、リーダーシッププログラムや360度評価など、職場での成長経験を挙げました。中には、運動や掃除といった最も普通で、時には退屈な日常活動の中で「アハ！」と気づく瞬間を見つけたユニコーンもいました。例えば、スーザンが大学を卒業した後、彼女と親友は初めてのアパートに引っ越しました。キッチンの荷物を解いているとき、スーザンは友人がプラスチックのカップをガラスのカップの前に積んでいるのを見て激怒したことを覚えています。「誰もプラスチックのグラスで飲むべきじゃない！」と彼女は言いました。その瞬間の自分の反応を振り返り、スーザンは「私は重要でないことに対して過剰に反応している。なぜ私はこんなにコントロールしようとしているのだろう？」と気づきました。 その瞬間、彼女は少し異なる視点から自分自身を見ることができ、その結果、プラスチックのカップ以上の大きな洞察を得ることができました。私たちの日常の洞察に関する発見は非常に良いニュースだと思います。私たちは、より困難な時期と同じくらい、日常生活の中でも洞察を得る可能性があるのです。しかし、どちらの場合でも、私たちのユニコーンたちはただ座って自己認識が訪れるのを待っていたわけではありません。彼らは風車を作り、新しい情報をエネルギーに変えて、実際に持続的な変化をもたらしました。自己認識の基盤となる柱を理解した今、私たちはそれを強化するための具体的な戦略に入ることができます。これにより、私たちの選択、関係、成功を改善することができるのです。しかし、その前に、私たちの前に立ちはだかる二つの大きな障害についてより深く理解する必要があります。 **重要な概念と要点：第2章** - 洞察の七つの柱： - **価値観**：私たちを導く原則 - **情熱**：私たちが愛すること - **願望**：私たちが経験したいこと、達成したいこと - **フィット**：私たちが幸せで、エネルギーに満ち、関与できるために必要な環境 - **パターン**：私たちの一貫した思考、感情、行動の仕方 - **反応**：私たちの強みと弱みを明らかにする思考、感情、行動 - **影響**：他者に与える影響 - **視点を取る能力**：他の人が何を考え、感じているかを想像する能力 - **ツール**：ズームイン、ズームアウト - **アラームクロックイベント**：新たな自己洞察を開く状況や出来事 - **新しい役割やルール**：私たちを快適ゾーンの外に引き伸ばすもの - **地震イベント**：私たちの核心を揺さぶる急性の出来事 - **日常の洞察**：私たちの行動を新たな視点で見ること **盲点** **洞察への見えない内的障害** 「あなたが知らないことが問題を引き起こすのではない。確実に知っていることが、実はそうではないということが問題なのだ。」—ジョシュ・ビリングス 男性たちは緊急のニュースを持って突入してきました。約7マイル先の岩だらけの渓谷に、35人の敵の偵察隊がキャンプを張っているのが発見されたのです。若い大佐はどうするべきか決断を迫られていました。彼はそのプレッシャーを感じていました。結局、これは戦争の時代であり、彼一人が自分が指揮した159人の新兵の責任を負っていたのです。大佐は22歳の新人で、戦闘経験はゼロでしたが、なぜか彼は全軍の副指揮官に任命されていました。彼は迅速かつ決定的に行動しなければならず、見守るすべての人に自分を証明する必要がありました。これは彼の軍事的能力を試す重要なテストでしたが、彼はそれに合格する自信がありました。渓谷にいる男たちは？彼は明らかに攻撃を計画していると自信を持って（そして、実際には不正確に）結論付けました。そこで、大佐は奇襲攻撃を命じました。 5月28日の早朝、彼の部隊は無防備なパーティーに襲いかかりました。相手は全く抵抗する余地がありませんでした。15分も経たないうちに、13人の敵兵が死亡し、21人が捕虜となりました。勝利に満ち溢れた大佐はキャンプに戻り、手紙を書き始めました。最初の手紙は指揮官宛てでした。しかし、戦闘の報告をする前に、意気揚々とした彼は、8段落にわたる不満の手紙を通じて自分の給料について愚痴をこぼしました。次の手紙は弟宛てで、彼は敵の攻撃に対する恐れのなさをさりげなく自慢しました。「私は本当に保証できます」と彼は書きました。「弾丸が耳元をかすめる音を聞きましたが、その音には何か魅力的なものがありました。」 自己満足の手紙を書き終えた彼は、次の行動を計画する時間が来ました。敵が復讐攻撃を仕掛けてくると確信した彼は、キャンプのより良い場所を見つける必要があると感じました。近くの山脈を越えた後、大佐と彼の部隊は広大で低地のアルプスの草原にたどり着きました。草原は、茂みや密集した松林に囲まれた丘に囲まれていました。大佐はここが完璧な防御地点だと宣言し、部隊に準備を始めるよう命じました。数日後、彼は自分の部隊が仕上げをしている円形の防御柵を誇らしげに見守りました。それは、立てられた7フィートの丸太が動物の皮で覆われたものでした。大佐はそれを素晴らしいと考え、「自然の助けを借りて良い塹壕を作り、これらの草原から茂みを取り除いて素敵な戦場を準備しました」と指揮官に保証しました。 彼は敵に数で劣ることを知っていましたが、「私の少数でも、500人の攻撃を恐れません」と報告しました。 残念ながら、全員が自信に満ちた若き指導者に賛成したわけではありませんでした。彼の多くの疑わしい決定の一つは、要塞の位置でした。柔らかい地面に建てられたため、軽い雨が降ると草原は沼地になり、大雨が降れば塹壕が水浸しになり弾薬が濡れてしまうのです。さらに、彼らは森からわずか60ヤードの距離にいたため、敵の狙撃手が気づかれずに近づき、容易に要塞に近距離から攻撃することができました。要塞自体については、大佐の同盟軍の指揮官—戦闘のベテラン—が「草原の上の小さなものは、全く持たない」と主張しました。 それでも、大佐はこれらの意見を一蹴し、自分が最善を知っていると確信して、指揮官とその軍を「裏切り者の悪魔」や「スパイ」と激しく非難しました。小さな反乱が起こり、同盟軍の指揮官とその支持者たちは恐れを抱いて逃げました（ちなみに、この恐れは非常に根拠のあるものでした）。これから起こる戦闘では、大佐は弾丸が耳元をかすめる音をそれほど魅力的だとは感じないでしょう。そして、その戦闘は重要なものになるでしょう。大佐の過ちが歴史の流れを変えるほどの重要な戦闘です。 その後の数年間、歴史家たちはこの作戦がいかに悲劇的に失敗したのかを説明しようと試みてきました。多くの人々が、カーネルに対して「撤退すべき時に前進したこと」「十分な増援を待たずに戦ったこと」「防御が不可能な場所を選んだこと」「急ごしらえの要塞を建設したこと」「同盟者を疎外したこと」「圧倒的な敵軍を打ち負かせると考えた驚くべき傲慢さ」を適切に批判しています。しかし、カーネルの失敗は単なる戦術的な誤りや不適切な動き、部下の信頼を失ったことだけに起因するわけではありません。それらを単独で検討することは、その根本的な原因を見落とすことになります。第1章の自信過剰な経営者スティーブのように、カーネルも冷酷で厳しい真実よりも自己欺瞞、つまり自分が見たいものだけを見ることを選んだのです。 私たちの自己欺瞞の深淵 ユーモリストのギャリソン・キーラーが創作した町レイク・ウォベゴンでは、すべての子供が平均以上です。この統計的に不可能なトロープに私たちが笑うのは、職場や教室、PTAの会議、食料品店、自宅、そしてカーネルのケースのように、自己欺瞞が至る所に存在するからです。あなたもこのような人々を何人か知っていることでしょう。過去の成功や明らかな資格、否応なく認められる知性を持ちながら、自分がどのように見られているかについて全く洞察力を欠いている同僚。細部へのこだわりが良いマネージャーだと信じているが、実際には従業員を苛立たせている上司。自分が素晴らしいパートナーだと思っているが、職場では一緒に働くのが不可能だと知られているクライアント。行動経済学者でノーベル賞受賞者のダニエル・カーネマンによれば、人間は「自分の無知を無視するほぼ無限の能力」を持っています。研究によると、私たちは自分が実際よりも賢く、面白く、痩せていて、見た目が良く、社交的なスキルが高く、スポーツが得意で、優れた学生で、運転が上手だと考える傾向があります。「科学者たちはこれを『平均よりも優れている効果』と呼んでいます。しかし、第1章の『平均以上』の経営者にちなんで、私はこれをスティーブ病と呼びます。もちろん、数学的に言えば、どんな基準でも49％の人が平均以上になります。しかし、実際に私たちがベルカーブのどこに位置するかは、私たちが思っている場所とはほとんど似ていません。13,000人以上の専門家を対象にした研究では、自己評価されたパフォーマンスと客観的なパフォーマンス評価との間にほとんど関係がないことがわかりました。別の調査では、エンジニアの33％以上が自分のパフォーマンスを同僚の中で上位5％に位置付けており、千人に一人の勇気ある者だけが自分を平均以下と評価しました。スティーブ病の実証的証拠は、アメリカの企業の壁を越えて広がっています。有名な研究では、大学教授の94％が自分の仕事が平均以上だと思っていました。そして別の研究では、近い将来に医療手続きを計画している人にとっては不安を覚えるかもしれませんが、外科レジデントの… 自己評価されたスキルは、実際には試験の成績とはまったく関係がありません（幸いなことに、それが試験が必要な理由の一つでもあります）。スティーブ病の影響が広範囲に及ぶ問題であるため、その結果が深刻であるのは驚くことではありません。例えば、職場では自己認識が欠けている従業員がチームのパフォーマンスを低下させます。実証研究によれば、自己認識がない人は意思決定の質を平均36％低下させ、調整能力を46％損ない、対立を30％増加させることが示されています。全体として、自己認識が低い従業員が多い企業は、財務的にパフォーマンスが悪化します。ある研究では、数百の上場企業を対象に、財務的なリターンが悪い企業は、自己認識が低い従業員を多く雇用する可能性が79％高いことがわかりました。妄想的な上司のもとで働いたことがある人なら誰でもわかるように、スティーブ病は特に管理職の間で感染しやすく、破滅的です。リーダーが現実から乖離していると、彼らは脱線する可能性が6倍高くなります。過信はまた、マネージャーが従業員の優れた能力を見逃す原因となり、トップパフォーマーの貢献を過小評価させます。権力を持つ人々は、通常、自己認識が低いわけではありません（リーダーシップの地位に上がるには一定の自己認識が必要です）が、彼らの妄想は地位や年齢とともに増大することがよくあります。初期の成功は、彼らが見えるべき真実を見えなくする酔わせるような誇りに変わります。そして、権力が増すにつれて、彼らの過大評価の度合いも増加します。例えば、マネージャーや現場のリーダーと比べて、経営幹部は共感力、適応力、コーチング、協力、そして（皮肉なことに）自己認識スキルを過大評価する傾向があります。さらに驚くべきことは、経験豊富なリーダーは、経験の少ない同僚と比べて自分の能力を過大評価する可能性が高いということです。同様に、年配のマネージャーは、若い同僚よりも自分のパフォーマンスを上司の評価に対して誤って判断する傾向があります。 しかし、待ってください。リーダーの経験、年齢、地位は洞察力を高めるべきではないでしょうか？そうならない理由はいくつかあります。第一に、上級職はしばしば複雑で、パフォーマンスの基準が曖昧であり、成功の定義が主観的です。第二に、あるレベルを超えると、これらの主観的な指標でのパフォーマンスを測るための正直なフィードバックを提供する信頼できるメカニズムが通常存在しません。さらに悪いことに、多くの権力者は自分を挑戦したり反対したりしない友人やおべっか使いに囲まれています。マンフレッド・ケッツ・デ・ブリース教授が言うように、彼らは「壁、鏡、そして嘘つき」に囲まれています。最後に、経営幹部は妄想に対して報酬を受けることが多いです。例えば、過信したCEOは同僚よりも高い報酬を受ける傾向があり、彼らの報酬パッケージが増えるにつれて、過信のレベルも高まります。 実際には、CEOの報酬は才能や業績よりもPRや認識に関係している。どの取締役会も、自社のCEOが平均以下であることを望まないため、報酬パッケージが市場の期待に遅れをとることは許されない。これらの企業は、まるでレイク・ウォベゴンに本社を置いているかのようだ！しかし、私たちの過大評価の程度に関わらず、そして私たちが権力のある立場にいるかどうかにかかわらず、誤った信念は私たちの生活に影響を及ぼし、私たちの個人的な生活にも同じように悪影響を与える。例えば、過信は子育てにも影響を与える。研究によると、ほとんどの母親と父親は、まだ言葉を話せない子供たちに対して自分が話す言葉の数を大幅に過大評価している（家庭で多くの言葉を聞く子供は、より良い語彙力、高いIQ、そしてより良い学業成績を発展させる）。82％の親は、自分たちが財政を管理できると思っているが、実際には過剰な負債を抱え、長期的な貯蓄を築くことを怠っている。そして、これらの親たちは、自分たちが子供たちに素晴らしい財務管理の教師であると考えている。こうした妄想が子供たちに影響を与えることは、驚くべきことではないだろう。ある研究では、100万人以上の高校生を調査し、25％が他人と上手くやる能力について自分を上位1％に位置づけていることが明らかになった。平均以下だと思っているのは、わずか2％だった。さらに悪いことに、最も無能な人々が自分の能力に最も自信を持つ傾向があるということが、スタンフォード大学の心理学教授デイビッド・ダニングと当時の大学院生ジャスティン・クルーガーによって最初に報告された。この研究では、ユーモア、文法、論理のテストで最も悪い成績を取った参加者が、自分の能力を過大評価する可能性が最も高いことが示された。例えば、12パーセンタイルのスコアを取った人々は、平均して自分の能力が62パーセンタイルにあると信じていた。この現象はダニング＝クルーガー効果として知られるようになり、運転、学業成績、仕事のパフォーマンスなど、他の多くのスキルでも再現されている。これを踏まえると、人々は心の奥底では自分が無能であることを知っているが、それを他人に認めたくないのだろうか？奇妙なことに、ダニング＝クルーガー効果は、人々が自分の能力について正確であるようにお金を提供されても現れる。したがって、無能な人々が実際に嘘をついているわけではなく、デイビッド・ダニングによれば、「不適切な自信に恵まれ、知識のように感じる何かに支えられている」可能性が高い。 この現象の本質には、厄介な逆説が潜んでいる。「スティーブ病」にかかっているとしたら、自分がそれに気づくことができるだろうか？研究者のオリバー・シェルドンとデイビッド・ダニングは、最も賢く成功した人々が自分の妄想についてどれほど無自覚であるかを明らかにする一連の巧妙な研究を設計した。彼らは、平均6年の職務経験を持つ知的で意欲的なMBA学生を研究室に招き、感情知能（EQ）の評価を行った。 賢い人々に感情知能（EQ）を改善する必要があるという証拠を示せば、ほとんどの人がそのために行動を起こしたいと思うだろうと考えるかもしれません。しかし、シェルドンとダニングの研究結果はそうではありませんでした。EQを改善するための割引本を購入する機会が与えられたとき、最も低いスコアを持つ学生、つまり最もその本を必要としている学生たちが、最も購入する可能性が低かったのです。私が組織に対して基調講演を行う際、よく「マネージャーの50％は無能である」という統計を紹介します。世界中で数十回の講演を行った後、いつも同じ反応が返ってきます。最初は、聴衆の人々は礼儀正しく微笑みます。そこで私は「これが何を意味するか知っていますか？」と尋ねます。すると、必ず長い沈黙の後、彼らに左を見て、次に右を見てくださいと指示します。緊張した笑いが起こり、彼らはようやく理解します。無能なマネージャーは自分自身か隣にいる人なのです！その時点で、皆は互いにためらいながら見回し、「自分ではないのだから、隣のこの人だろう」と考え始めます。重要なのは、自分が思っているほど賢くもスキルが高くも感情的に知的でもない可能性を考えるのは不快であるということです。結局のところ、ダニエル・カーネマンの言葉を借りれば、他人の間違いや欠点を見つけることは、自分自身のそれに直面するよりもずっと簡単で、はるかに楽しいのです。しかし、人々が自己欺瞞に浸っているとき、彼らは通常最後にそのことに気づきます。スティーブ病の良いニュースは、それが治療可能であることです。これから、私たちが盲点を克服し、より勇敢で賢くなる方法を探っていきます。しかしまず、なぜ私たちはそもそもこんなにも自己欺瞞に陥っているのかを考える価値があります。 自己認識の起源 自己認識の能力はほとんどすべての人間に存在しますが、誰もがそれを持って生まれてくるわけではありません。幼児の頃、私たちは自分が宇宙の中心だと思っています。結局のところ、その年齢では、私たちは常に要求を発し、それが通常満たされる、まるで世界全体が私たちのニーズを満たすために存在しているかのような存在に過ぎません。したがって、私たちの最初の自己認識のマイルストーンは、周囲の世界から自分自身を分けて理解することです。膝を押し上げるのに十分な力を持ち、鏡に映った自分の姿を見たとき、私たちはその見知らぬ人に向かって「うーん」と声を上げます。しかし、2歳頃になると、この人が実際には自分自身であることを学び始めます。私たちは結局、世界全体ではなく、その中に存在する一つの存在に過ぎません。この知識を得ることで、当然ながら地位の低下という潜在的に失望することが伴います。そして、それに伴って、恥や嫉妬といった不安を引き起こす感情が現れます。しかしこの時点では、私たちはただの「自己」であり、他の自己に囲まれていることを理解しているかもしれませんが、脳はまだその自己を客観的に評価する能力を発達させていません。例えば、若い子供たちが学校での自分のパフォーマンスを評価する際、その評価は教師の評価とはほとんど似ていないことが研究で示されています。 言い換えれば、私たちはまだ自分の願望と現実の違いを理解していません。「部屋の中で一番素晴らしく、美しい野球選手になりたい」という単なる願望は、実際に私たちがその部屋で一番素晴らしく、美しい野球選手であることを意味します。この年齢ではそれが愛らしいものであるとしても、こうした誇張された見方は、その不正確さが何度も明らかになっても続いていきます。（この影響を克服できていない大人を知っているかもしれませんが、それについては後で触れます。） 思春期前の年齢になると、意識の新鮮で初々しい風が吹き始めます。ここで、私たちは自分の行動に「人気がある」「優しい」「助けになる」といった特徴を付ける能力を発展させ、よりバランスの取れた自己像を試みるようになります。つまり、私たちには実際に理想的でない特性をいくつか持っている可能性があるということです。そして、嵐がやってきます。思春期の激動の時期には、私たちは内省の新たで無限の能力を発見します。自分が誰であるかを、一見矛盾する気分や衝動を抱えながら一貫した理論を構築することは、非常に苦痛を伴うことがあります。スーザン・ハータの著書『自己の構築』からのこの例は、その楽しいプロセスを思い出させてくれるでしょう。 「私はどんな人間なのか？私は複雑だ！...学校では真面目で、勉強熱心だが、人気がないといけないから、ふざけることもある...親は私にすべてAを取ることを期待している...だから家ではいつもかなりストレスを感じている...でも、友達といるときは楽しいのに、家に帰ると親に対してイライラしたり皮肉を言ったりするのがどうしてなのか理解できない。本当の私はどっちなのか？」ほとんどの人は、これらの矛盾に数年も悩まされ、思春期の自分の本質を見つけ出そうと必死になります。中には、この自己探求が閉じた寝室のドアの後ろでの長時間の沈思黙考として現れ、しばしば耳をつんざくような大音量の音楽が伴います（私の場合は、恥ずかしすぎて話せない長文の日記の形を取りました）。他の時には、万引きや授業をサボる、いじめなどの行動に出ることもあります。 幸いなことに、地球上での二十代に近づくにつれ、私たちはこれらの矛盾した自己認識をより一貫した理論に整理し始めます（「知らない人の前でシャイだからといって、私がほとんど社交的でないわけではない」）。私たちは自分の特性や価値観、信念を理解し受け入れ、何が得意で何が苦手なのかを深く理解するようになります。また、未来の自分に対する新たな焦点を感じるようになり、それが心地よい方向性を提供してくれます。しかし、ほとんどの人が自己認識に向けて予測可能な進展を示す一方で、そのペースは大きく異なります。自己認識への旅は、ケンタッキーダービーのようなものです。私たちは皆同じスタートラインから始まりますが、銃声が鳴ると、ある人はすぐに飛び出し、ある人はゆっくりと確実に進み、またある人は途中でつまずいたり立ち止まったりします。自己認識を築くための真剣な努力がなければ、 一般的な人は年齢を重ねるにつれてわずかな成長しか得られません。しかし、自己認識のユニコーンたちは異なります。彼らは子供時代に入るとき、同じくらいか、わずかに自己認識が高い状態ですが、年を重ねるごとにそのペースは加速します。洞察を得る競争において、これらのトリプルクラウンの勝者たちは早い段階で群れから抜け出し、人生の各ステージでリードを広げ続けます。自己認識を生み出し、維持するために必要な行動は驚くほど学べるものです。私たちはどこから始めればよいかを知る必要があります。少なくとも基礎的には、私たちが自分自身を明確に見ることを妨げる障害を理解することを意味します。障害の一部は私たちの内面に存在し、他の部分は外部から強いられています。この章の残りでは、自己認識に対する内面的な障害、つまり私たちが無意識のうちに自分自身の妨げになっている方法に焦点を当てます。 ### 三つの盲点 私が好きな心理学の研究の一つは、イギリス南部の刑務所で行われたものです。心理学教授のコンスタンティン・セディキデスと彼の同僚たちは、暴力犯罪を犯したほとんどの囚人に対して、九つのポジティブな性格特性のリストを渡し、それぞれの特性について自分自身を評価するように求めました。評価の対象は、一般の囚人と一般の非拘禁コミュニティのメンバーの二つのグループでした。特性は以下の通りです：道徳的、他者に優しい、信頼できる、正直、頼りになる、思いやりがある、寛大、自制心がある、法を守る。さて、あなたが武装強盗で刑務所にいると想像してみてください。上記の特性を使って自分を表現するのは難しいと思いませんか？それでも囚人たちはそうしました。実際、彼らは自分自身を仲間の囚人よりも優れていると評価し、九つの特性のうち八つでそう思っていました。唯一の例外は、セディキデスによれば、不可解にも「彼らはコミュニティのメンバーと比べて同じくらい法を守っていると評価した」ということです。（あまり考えすぎないでください、頭が混乱しますから—信じてください。） この研究は、私たちが自分自身についての真実にどれほど盲目であるかの一例に過ぎません。私たちの成功を最も制限する内面的な障害に関しては、私たちが自分自身の妨げになっている主な三つの領域があります。そして、三つの盲点を無視すればするほど、それらはより有害になります。デイビッド・ダニング教授（最も無能な人々が最も自信を持っていることを最初に示した人物）は、私たちが自分のパフォーマンスを評価するのがなぜこんなに下手なのかを理解しようと、キャリアのほとんどを費やしてきました。満足のいく単一の説明はないものの、ダニングと彼の同僚ジョイス・アールリンガーは、「トップダウン思考」と呼ばれるものの強力な影響を発見しました（私はこれを知識の盲点と呼んでいます）—これが私たちの最初の盲点です。彼らの一連の研究では、特定の状況における自分の能力についての意見は、実際のパフォーマンスよりも、私たち自身やその基盤となるスキルに関する一般的な信念に基づいていることが明らかになりました。 例えば、地理が得意だと自分で思っている参加者たちは、地理のテストで特に良い成績を収めたと考えていましたが、実際にはグループ全体のスコアは他の参加者と変わりませんでした。皮肉なことに、自分の専門知識があると思えば思うほど、「知識の盲点」がもたらす害は大きくなります。2013年にボストン・レッドソックスがセントルイス・カージナルスを破ってワールドシリーズを制した際の例を見てみましょう。シーズンが始まる前に、ESPNは43人の本物の野球専門家によるシーズンの結果予測を発表しました。ボストンかセントルイスがワールドシリーズに進出すると予測した専門家は何人いたと思いますか？答えはゼロです。スポーツ・イラストレイテッドが調査した専門家たちも同様でした。ベースボール・アメリカの予想はわずかにマシで、10人中1人がセントルイスが最後まで進むと予測しました。つまり、これらの60人の高給で高く評価されている野球の権威たちは、ワールドシリーズのチームを予測する際に、驚くべき0.83％という成功率しか示しませんでした。もし各専門家がランダムに2チームを選んでいたら、彼らは7倍以上も正確だったでしょう。 一見すると、これは偶然のように思えます。しかし、実際には専門家は私たちが思っている以上に間違えることが多いのです。1959年、心理学者ルイス・ゴールドバーグは、専門の臨床心理学者の診断と彼らの秘書（当時はそう呼ばれていました）の診断の正確性を比較するという一見単純な研究を行い、経験がこうした判断において重要な役割を果たすことを示しました。専門家たちが心理的障害を診断する際、経験のない秘書たちよりも優れていないことを発見したとき、彼はどれほど驚いたことでしょう（実際、秘書たちは2％も正確でした！）。 しかし、専門家でない私たちにとっても、自分のスキルや才能に対して過信することはトラブルを引き起こす可能性があります。自分に合わない分野や専門を選んでしまったり（「私は素晴らしい天体物理学者になれる。数学が得意だから！」）、私生活のミスを見過ごしたり（「5歳の子どもを一人で学校に歩かせるのは大丈夫。私は素晴らしい親だ！」）、不適切なビジネスリスクを取ったり（「この失敗している会社を買うべきだ。私は立て直しが得意だから！」）することがあります。私たちの内面的な障害は、私たちが知っていると思っていることに対する盲点を生むだけでなく、私たちが感じていると思っていることに対する認識を歪めます。 「感情の盲点」を理解するために、次の質問を想像してみてください。1から10のスケールで、最近の生活にどれくらい満足していますか？あなたはどのように答えますか？直感に従いますか、それとも自分の生活のさまざまな要因を考慮して、より慎重な判断を下しますか？ほとんどの人は、より思慮深いアプローチを取ると主張します。結局のところ、自分の幸福度を正確に評価することは簡単な作業ではありません。実際、研究によれば、私たちが自分の幸福度を尋ねられたとき、私たちはすべての利用可能なデータを合理的に考慮していると信じています。 しかし残念なことに、私たちの脳はできるだけ少ない労力で済ませようとするため、必ずしも協力的ではありません。したがって、特定の質問について慎重に考えていると思っていても、実際には直感的な判断を下していることが多いのです。ダニエル・カーネマンや他の研究者によれば、私たちの脳は密かに、そして単純に「最近の生活にどれくらい満足していますか？」という質問を「今、私はどんな気分ですか？」に変換してしまうのです。 感情の盲点を示すために、カーネマンはドイツの研究者ノルベルト・シュワルツの研究を紹介します。彼は生活満足度を調査するために、参加者の知らないところで、グループの半分が研究室の外にあるコピー機の近くでドイツの10セント硬貨に相当するものを見つけるように手配しました。彼らはその理由を全く知らなかったのですが、その硬貨を見つけた人々は、わずか10セントの価値にもかかわらず、その後、自分の生活全体に対してより幸せで満足していると報告しました。感情の盲点の主な危険性は、私たちがしばしば感情に基づいて、重要な決定を下すことがあるのに、それに気づいていないということです。 高校の最終学年の秋、私は完璧な大学を探すことに没頭していました。両親と私は数週間の間隔を置いて、東海岸の8つの学校を別々に訪れました。最初の訪問時の天候は完璧でした。訪れたすべての学校で、幸せそうな学生たちが外で遊び、涼しく爽やかな気温と美しい秋の紅葉を楽しんでいました。しかし、私の2回目の訪問は、凍えるような雨が降り続き、数日間空が灰色のままであるという、ひどいニューイングランドの嵐と重なりました。自然に、私がその学校を訪れたとき、学生たちは遊んでいるというよりも、濡れないように建物から建物へと必死に走り回っていました。さて、どの大学が私のお気に入りリストに載ったと思いますか？そうです、最初の訪問で行った4つの学校がすべてで、2回目の訪問からはゼロでした。その時は気づいていませんでしたが、今では私の感情が判断にどれほど影響を与えたかを理解しています。私たちが自分の決定を導く思考過程を評価するのがこれほど難しいと気づくのは不安を感じることですが、すべての盲点と同様に、その存在を意識することで、克服する可能性が高まります。 これが私たちの最後の盲点である行動の盲点に繋がります。これは、私たちの多くが実際に気づいている以上に頻繁に経験するものです。数年前、私はエンジニアのための専門的な会議で閉会の基調講演を行うよう招待されました。実務的な考え方を共有し、エンジニアリング会社で3年間働いた経験から、私はエンジニアたち、あるいは私が愛情を込めて「仲間のオタク」と呼ぶ彼らと非常にうまくやってきました。しかし、その日ステージに足を踏み入れた瞬間、何かが違うと感じました。どうしても自分のポイントをうまく伝えられず、ジョークは全くウケず、自分自身のように感じられませんでした。1時間の間に、私の内なる独白は自分の無能さを逐一報告するものになってしまいました。「どうしてそのジョークは笑いを取れなかったのか？」 どうしてあのポイントを言い忘れてしまったのだろう？彼らはどうしてそんなに退屈そうに見えるのだろう？話の途中で、私をブッキングした代理人が前列にいることを思い出し、恐怖に襲われました。これで終わりだ、彼は二度と私をクライアントに推薦してくれないだろうと結論づけました。トークが終わると、私は足が運ぶ限りの速さで舞台を降り、私を探しに来た代理人とぶつかりました。覚悟を決めて、「どうだった？」と尋ねました。彼がクライアントの返金を要求するのではないかと心の準備をしていた私は、避けられない批判の嵐が来るのを待ち構えていました。しかし、彼の嬉しそうな反応は、私が予想していたこととはまったく違うものでした。「ああ、彼らは大好きだったよ！」と。 どうしてこんなことがあり得るのか理解できず、「本当に？」と聞くと、彼は真剣にうなずきました。その時、私は彼が必要以上に礼儀正しいだけだと思っていました（つまり、嘘をついているのだと）。しかし、その日の後半、私の月刊ニュースレターにどれだけの聴衆が登録したかを確認したところ、これまで話したどの聴衆よりも高い割合でサインアップしていることに驚きました！（ちなみに、私は自分がうまくいったと思ったトークでも、フィードバックが自分の評価と一致しなかったことも多々あります。） どうして私はこんなにも間違っていたのだろう？心理学者たちは、自己の行動を明確に、客観的に見ることができないのは、視点の問題だと考えていました。つまり、他人が見るのと同じ視点から自分を見ることができないということです。この説明によれば、私は聴衆と同じ視点から自分を見られなかったため、自分のスピーチを正確に評価できなかったことになります。しかし、この説明は実際には成り立たないことがわかりました。ある研究では、参加者に一連の性格テストを受けさせ、短いスピーチをビデオ撮影しました。その後、彼らはそのビデオを見て、自分の非言語的な行動—カメラとのアイコンタクト、ジェスチャー、表情、声の大きさなど—を特定するよう求められました。参加者は他の人と同じ角度から自分を見ることができたため、研究者たちは彼らの評価がかなり正確であると予測しました。しかし驚くべきことに、彼らの自己評価は客観的な観察者の評価と一致しませんでした。たとえ正しい答えに対してお金が提供されてもです。科学者たちは、私たちの行動盲目の本当の理由を明らかにするためにまだ研究を続けていますが、これに陥らないためのいくつかのツールがあることは、これから見ていくことになります。 勇気を持ちつつも賢く：盲目から（見）識へ 大佐の壮絶な戦いは、7月3日の朝に遂に始まりました。700人の敵兵が、虐殺された偵察兵の異母兄弟に指揮され、彼らの脆弱な要塞に対して3つの大きな列を作って攻撃を仕掛けてきました。敵軍の規模にもかかわらず、大佐は前回と同様に勝利を確信していました。森の陰から、敵は彼らに向かって弾丸を降り注ぎ始めました。 その位置がまったく無防備だったため、大佐の部隊は塹壕から顔を出して無闇に発砲するしかなく、ほとんどの場合、目標を外してしまった。そして、状況がこれ以上悪化することはないだろうと思われたその時、土砂降りの雨が降り始め、草原は水浸しになり、彼らの砦は泥沼と化し、弾薬も使い物にならなくなった。戦闘はわずか1日で終わったが、大佐は途方もない代償を払うことになった。敵の死傷者がわずか30人に対し、彼の部隊では100人が泥だらけで血に染まった草原に倒れた。7月4日、大佐は降伏し、自分の話せない言語で文書に署名した。（この行為によって、彼は戦争犯罪を犯したことを知らず知らずのうちに認めることになり、その影響は数ヶ月にわたって彼を苦しめることになる。）この悲惨な状況から辛うじて逃れた後、大佐の連隊は10の小さな中隊に分けられた。そして、大尉への降格を受け入れる代わりに、彼は辞職した。しかし、この恥ずべき戦闘とそれに責任を持つ自己過信の男について、私がまだ言っていなかったことがある。それは、年は1754年、場所は現在のペンシルベニア州にあるグレート・メドウズであり、大佐は他ならぬジョージ・ワシントンだったということだ。フォート・ネセシティでの出来事はすぐに七年戦争へと発展し、イギリスの著者ホレス・ウォルポールが書いたように、「アメリカの奥地で若いバージニア人が発砲したその瞬間が、世界を燃え上がらせることになる。」これがワシントンが敵に降伏した唯一の、そして最後の出来事となる。英雄的な将軍、優れた政治家、そして我が国の父としてのワシントンの評判を考えると、22歳のルーキーとしての彼の行動は非常に衝撃的だ。しかし、まさにその点が重要なのだ。彼は賢明で抑制の効いた自己認識のある政治家へと成長したが、最初は傲慢で無自覚な新参者だった。歴史家W.W.アボットが言ったように、「ワシントンの伝記は、彼が自らを構築していく物語である。」そして、その構築のプロセスを考察すると、成功した自己認識の旅がどのようなものかについて多くの手がかりが見えてくる。ワシントン1.0が自分の欠点を見えず、認められなかったのに対し、ワシントン2.0はそれを見つけ出すことに喜びを感じた。「私は、誤解されたり実際の誤りを聞くことに耐えられる」と彼は宣言した。「他人の評価を良く受けたいと思う者は、これをしなければならない。」ワシントン1.0が他人の評価を気にしなかったのに対し、ワシントン2.0は「重要な決定のあらゆる側面を研究し、自分の行動がどのように受け取られるかを分析した。」ワシントン1.0が現実よりも幻想を好んだのに対し、ワシントン2.0は「私たちの願望ではなく、私たちの手段に相談することを信じた。」ワシントン1.0が大きな幻想に悩まされていたのに対し、ワシントン2.0は謙虚さと公共の利益への奉仕で野心を和らげた。例えば、議会が彼を大統領に選出したとき、彼は控えめに「私が再び…」と応じた。 この課題の厳しさを理解し、自分にはそれを果たす能力がないと感じています…私が約束できるのは、誠実な熱意によって達成できることだけです。ジョージ・ワシントンは、自分自身の自己認識の旅を引き受けたときに何が起こり得るかの素晴らしい例です。私たちが自分の行動をより明確に見ることで何を得られるでしょうか？自分の条件で真実を探求することで何を学べるでしょうか？もし私たちがこの真実の探求を前向きな心構えと自己受容の感覚と組み合わせることができたらどうでしょう？ジョージ・ワシントンのように、私たちもより勇敢でありながら賢くなることができるでしょうか？イカロスのギリシャ神話は、このプロセスの適切なメタファーです。イカロスは、父親ダイダロスが蝋と羽で作った翼を使ってクレタ島から逃げようとします。ダイダロスはイカロスに、あまり高く飛びすぎないよう、またあまり低く飛びすぎないよう警告します。低く飛ぶと海水が羽を重くし、高く飛ぶと太陽が蝋を溶かしてしまうからです。しかし、イカロスは父の指示に反して高く飛ぶことを決意します。そして案の定、蝋が溶けて彼は空から落ち、死に至ります。自分自身をどう見るかという点では、私たちは翼を広げる勇気を持たなければなりませんが、同時に高く飛びすぎない賢さも必要です。そうでなければ、盲点が私たちを太陽に向かってまっすぐに飛ばしてしまうことになります。真実を学ぶことは驚くべきことであったり、恐ろしいことであったり、あるいは満足感をもたらすこともありますが、どんな結果であれ、それは私たちに改善する力を与えてくれます。実際、現実を学び受け入れることへのコミットメントは、自己認識のある人々とその他の人々との間の最も重要な違いの一つです。自己認識のある人々は、自分の盲点を克服し、自分自身をありのままに見るために大きな努力をします。私たちの仮定を検証し、常に学び、フィードバックを求めることで、洞察への多くの障壁を克服することが可能です。盲点を完全に排除しようとするのは非合理的ですが、自分自身や自分の行動の影響をより明確に見るためのデータを集め、整理することはできます。最初のステップは、自分の仮定を特定することです。これは明白に聞こえるかもしれませんが、残念ながら、自分自身や周囲の世界についての仮定を疑問視することは稀です。特に野心的で成功した人々にとってはなおさらです。私は、かつて1週間のエグゼクティブ戦略プログラムを教えていたときに、これを示す興味深い例を目の当たりにしました。2日目の朝、参加者たちはトレーニングルームに入り、各テーブルに小さなプラスチック包装されたパズルが置かれているのを見つけます。それを組み立てるための時間は5分です。彼らはプラスチックの封を開け、テーブルにパズルを広げ、青い面が上になるようにパズルのピースをひっくり返し始めます（彼らがそう思っている面が上になるように）。数分後、約80％のパズルを組み立てたところで、彼らは頭をかきながら、言葉にできないほどの困惑を感じていました。時間が切れそうになると、ほぼ例外なく、約20人のシニアエグゼクティブの中から1人だけが、パズルは特定の方法でしか解けないことに気づくのです。 青いパズルのピースを「逆さま」にすることで、私たちは新たな視点を得ることができます。日常生活の中で、私たちは比喩的なパズルのピースをひっくり返すべきかどうかを考えることはほとんどありません。ハーバード大学の心理学者クリス・アージリスが彼の必読書『リーダーシップの効果を高める』で説明しているように、何かが思い通りにいかないとき、私たちは通常、その原因が環境にあると考えます。パズル工場でのミスがあったに違いない、あるいは欠けたピースが箱から出る途中で失われたのだろうと。最後に見るのは、自分自身の信念や行動です。私たちが自分の仮定を疑う一つの方法は、過去の予測と実際の結果を比較する習慣を身につけることです。著名な経営学教授ピーター・ドラッカーは、彼自身が20年以上にわたって使用していたシンプルで実用的なプロセスを提案しました。重要な決定を下すたびに、彼は何が起こると予想しているかを書き留め、その後、実際に起こったことと予測したことを比較しました。しかし、もしリアルタイムで自分の仮定を特定したい場合はどうでしょうか？意思決定心理学者ゲイリー・クラインは、彼が「プレモルターム」と呼ぶ手法を提案しています。具体的には、次の質問をするのです。「想像してみてください。私たちは未来の1年後にいます—現在の計画を実行しました。その結果は大失敗でした。その災害の簡単な歴史を書いてください。」このプロセスは、通常は考慮しないような潜在的な落とし穴を明らかにする傾向があります。このアプローチは、新しい都市に引っ越すこと、新しい仕事を受け入れること、あるいは恋愛関係を築くことなど、ほとんどの大きな決定に応用できます。（ちなみに、付録Hには、自分の仮定を掘り起こし、ドナルド・ラムズフェルドが言うところの「未知の未知」があるかどうかを発見するのに役立ついくつかの質問があります。）私たちの盲点を最小限に抑えるための第二の技術は、特に自分がすでに多くを知っていると思っている分野で、学び続けることです。1999年の画期的な研究で、デイビッド・ダニングとジャスティン・クルーガーは、過信したパフォーマンスの悪い人々がタスクのパフォーマンスを向上させるためのトレーニングを受けたとき、彼らはパフォーマンスを改善しただけでなく、自分の以前の無能さに対する認識も向上したことを発見しました。継続的な学びに真剣に取り組むこと—「自分が知っていると思えば思うほど、もっと学ぶ必要がある」と自分に言い聞かせること—は、知識の盲点に対抗し、効果を高めるための強力な方法です。最後に、私たちは自分の能力や行動に対するフィードバックを求めるべきです。これまでにレビューしたツールの中で、客観的なフィードバックは、私たちがすべての盲点を見て克服するのに最も効果的な手段です。なぜなら、周囲の人々はほとんど常に私たちが見えないことを見ているからです。そのため、私たちは真実を教えてくれる人々に囲まれる必要があります。私たちは、調子に乗りすぎたときに（愛情を持って）一歩引かせてくれる同僚や家族、友人が必要です。 「面白くも的確な観察」というカテゴリーにおいて、スタンフォード大学の研究者ハヤグリーバ・ラオは、ティーンエイジャーの子どもを持つリーダーは、まさにその理由から過信しにくいと考えています。ティーンエイジャーを持つ人なら誰でも知っているように、彼らは常に感心せず、あなたがどれほど素晴らしくないかを遠慮なく教えてくれます。（そして、自分と意見が異なる人々に囲まれることが、リーダーシップの成功の最も基本的な要素の一つであることは確かです。） 要するに、私たちの人生を導く選択をする際に、盲点を克服することが私たちに力を与えます。仏教の尼僧ペマ・チョドロンが指摘するように、「私たちが自分自身に対してできる最も根本的な害は、自分を正直かつ優しく見つめる勇気と敬意を持たずに無知のままでいることです。」幸運なことに、ユニコーンとその他の人々の違いは、生まれ持った能力よりも意図とコミットメントに関係しています。この本の残りの部分では、自分自身を正直かつ優しく見つめるための戦略をさらに議論し、それによってキャリアでの成功、関係での満足、そして人生への満足感を高める方法について考えていきます。しかし、その前に、自己認識への第二の大きな障害、「自己崇拝のカルト」と呼ばれるものを理解し、戦うことが重要です。 **重要な概念と要点：第3章** - スティーブ病：自分が実際よりも賢く、面白く、痩せていて、見た目が良く、社交的で、運動神経が良く、運転が上手いと信じる状態。 - ダニング＝クルーガー効果：最も無能な人々が、自分の能力やパフォーマンスについて最も自信を持つ傾向がある。 - より勇敢で賢い：自分自身について真実を発見する決断を、自分の条件で行い、ポジティブなマインドセットと自己受容の感覚を持つこと。 - 三つの盲点：私たちは、自分が何を知っているか（知識の盲点）、どう感じているか（感情の盲点）、どう行動しているか（行動の盲点）を常に評価できるわけではない。 **盲点を克服する方法** 1. 自分の前提を特定する。 2. 自分の前提に向き合う。 3. 学び続ける—特に自分が多くを知っていると思っている分野で。 4. 他者からフィードバックを求める。 *1 人々はよく、自己評価を過小評価する人がいるかどうか尋ねます。答えは「はい」です—ただし、そうした人々は少なく、数も限られています。しかし、過信が自己認識を妨げるのと同様に、自分の強みを評価しないことも別の形の自己無知を示しています。*2 一般的に、私たちは25歳から35歳の間に自己評価がより正確になることが示されていますが、35歳から45歳の間にその正確性は低下する傾向があります。また、驚くべきことに、ビジネス専攻の学生は、自然科学、社会科学、人文学を専攻する学生と比べて、客観的なパフォーマンスに対して自己評価を最も過大評価していることが分かっています。*3 この研究は1976年に行われました—ベビーブーマーが大学に在籍していた時期であり、ミレニアル世代がこのパターンの元凶ではなかったことを示す証拠となっています！ そして、私はこれを完全に客観的に、ミレニアル世代として言います。*4 統計に興味がある方のために言うと、年齢と内面的自己認識との相関関係はわずか0.16であり、外面的自己認識に関しては0.05です。*5 このテーマに関する彼の著書『ファスト＆スロー』で、ダニエル・カーネマンはこれらのプロセスをそれぞれ「速い思考」と「遅い思考」と呼んでいます。*6 詳細はwww.TashaEurich.comで確認できます。 自己のカルト 洞察への社会的障害 私たちは、自分自身のイメージ、つまり自分たちが作り上げたイメージに恋をしてしまいました。それは結局、自分自身のイメージだったのです。 —ダニエル・J・ブールスティン ミネソタ州インターナショナルフォールズ—ドラゴンズのシーズンは、ペイセンの2ゴールによってアイスマンが4-2で勝利し、幕を閉じました。激しい第二ピリオドで5ゴールが決まりました。アイスマンは第二ピリオドの開始1分で、右ウィングのローデンがゴールテンダーのケルティのブロッカーを越えてパックを持ち上げて得点しました。ドラゴンズは、カエデンとカイデンがパワープレイのゴールをアシストし、試合を同点にしました。ジャクソンが高いスティックでブレコンの鼻から血を出させてペナルティボックスに入っている間、ドラゴンズはパワープレイで冷静に攻めました。カエデンがゴールラインの下でカイデンにパックを渡し、カイデンがスロットのコンスタンディーノにパスを出して簡単にドラゴンズが得点しました。 さて、これは完全に作り上げたホッケーの試合のリキャップです。しかし、私が作り上げなかったのは選手たちの名前です。気づかなかった方は、もう一度見直してみてください：ペイセン、ケルティ、ブレコン、ジャクソン、コンスタンディーノ、そしてもちろんカエデンとカイデン（確率はどのくらいでしょう？）。これらの奇妙で珍しい名前は、2015年のウェスタンホッケーリーグの実際のドラフトロスターから取ったもので、68人のアメリカとカナダの高校生で構成されています。私が言及しなかった名前は？ケール（はい、野菜のように）、ラッハ、そして4人のダウソン（ジェームズ・ヴァン・ダー・ビークも感動するでしょう）。単一のホッケー選手のグループの中にこれほど多くの奇妙な名前があるのは、単なる偶然のように思えるかもしれません。しかし、ウェスタンホッケーリーグは例外ではありません。アメリカの命名トレンドに関する最大規模の研究の一つで、研究者のジャン・ツウェンゲとキース・キャンベルは、1880年から2007年の間に生まれた3億2500万以上の赤ちゃんに付けられた名前を分析しました。20世紀初頭には、親たちは一貫して新生児に伝統的な名前を選んでいたことがわかりました。例えば、1890年、1900年、1910年、1920年には、男の子にはジョン、女の子にはメアリーが最も一般的な名前でした。その後の数十年、親たちはジェームズ、マイケル、メアリー、リンダといったクラシックな名前を選び続けました。しかし、1980年代に入ると、ツウェンゲとキャンベルは奇妙なパターンを発見しました：古典的な名前を選ぶ親がますます減っていったのです。1983年から2007年の間に、アメリカの親が子供に一般的な名前を選ぶ割合は急激に減少しました—特に1990年代に顕著で、2000年代にも減少が続きました。 非常に興味深いデータがあります。1880年には、男の子の約40％、女の子の約25％が10の最も人気のある名前のいずれかを受け取っていましたが、2010年にはその数字が男の子で10％未満、女の子で8％にまで減少しました。「親たちは子どもに一般的な名前を付けて、周囲に溶け込ませようとしていました」とトウェンジは指摘します。「今では、子どもにユニークな名前を付けて目立たせ、スターにしようとしています。」 私はこれを指摘することで判断しようとしているわけではありません。もちろん、親は子どもに好きな名前を付けることができます。このトレンドは興味深いだけでなく、私たちの世界を席巻している止められない現象の兆候でもあるため、指摘しています。あなたが気づいているかどうかにかかわらず、強力なカルトがあなたを勧誘しようとしています。カルトは特定の人物や物事に対して誤った、あるいは過剰な賞賛を示す傾向があり、このカルトはあなたという魅力的な象徴を選びました。正直なところ、自己崇拝のカルトが約束するものがあまりにも魅力的である理由は明らかです。それは私たちに、私たちがユニークで特別で優れていると考えさせます。私たちのニーズが他の誰よりも重要であると信じさせます。私たちが他の人と同じルールに従う必要がないと感じさせます。私たちが欲しいものを持つに値するのは、ただそれを望むからだと。自己崇拝のカルトが私たちの隣人や友人、同僚をこれほど多く勧誘できたのも不思議ではありません。もしかしたら、あなた自身もその誘惑に引き寄せられたかもしれません。前の章では私たちの内面的な障害について話しましたが、この章ではこの陰湿な社会的障害を発見します。おそらく、もっと重要なのは、その誘惑の歌に抵抗するためのいくつかの方法、あるいはすでに捕らわれている場合はそこから解放される方法を学ぶことです。 潮流を変える：努力から自尊心へ 多くの不機嫌なベビーブーマーが少しの刺激で指摘するように、物事はいつもこうではありませんでした。人類の歴史の広いタイムラインの中で、自己崇拝のカルトは比較的新しい現象です。何千年もの間、伝統的なユダヤ・キリスト教の価値観は、自己崇拝のカルトとは真逆の謙虚さと控えめさを、良い人生の尺度として強調してきました。18世紀には、自己崇拝のカルトの熱心なメンバーが多く存在するアメリカ合衆国が、勤勉さ、根性、そして回復力という原則に基づいて設立されました。この努力の時代は数百年続き、1900年から1945年に生まれた「サイレント・ジェネレーション」と20世紀初頭の出来事、第一次世界大戦、大恐慌、第二次世界大戦を経て、ピークに達したと言えるでしょう。努力の時代は、自己の美化を避ける集団的なメンタリティを育みました。しかし、20世紀中頃に自己肯定感運動が始まると、努力の時代は自尊心の時代に道を譲り始めました。その種は1950年代と1960年代の人間主義心理学運動によって最初にまかれました。たとえば、カール・ロジャースは、人間は「無条件の肯定的関心」を持って自分自身を見ることでのみ、自らの可能性を達成できると主張しました。おそらくもっと有名なのは、アブラハム・マズローが人間には ニーズの階層の中で、最上位に位置するのは自己実現であり、つまりは完全な幸福と充実感を意味していました。しかし、マズロー自身の認めるところによれば、自己実現は非常に達成が難しいものでした。便利なことに、自己評価はその一段下にあり、これを達成するためには心の持ち方を変えるだけで済むということでした。言い換えれば、偉大な存在になる必要はなく、私たちが本当にすべきことは、素晴らしい気持ちを持つことだけだったのです。驚くことではありませんが、自己評価は瞬く間に広まりました。1969年、心理療法士のナサニエル・ブランデンは国際的なベストセラー『自己評価の心理学』を出版し、自己評価が「私たちの存在のあらゆる側面に深い影響を与える」と自信を持って結論づけ、「不安から抑うつ、親密さや成功への恐れ、配偶者への暴力や児童虐待に至るまで、低い自己評価に起因しない心理的問題は一つも思いつかない」と述べました。ブランデンが自説を過剰に宣伝したと言うのは、キム・カーダシアンが自分に満足していると言うようなものです。 ナサニエル・ブランデンは自己評価の父と見なされることが多いですが、ジョン・ヴァスコンセロスという男がこの運動を新たな次元へと引き上げました。1966年にカリフォルニア州議会に就任した後、彼は「自己評価と個人および社会的責任を促進するカリフォルニアタスクフォース」を結成し、驚くべきことに735,000ドル（現在の約170万ドル）という税金を使いました。このタスクフォースの最初の仕事は、高い自己評価が犯罪、薬物・アルコール乱用、十代の妊娠、子どもや配偶者への虐待、福祉依存を減少させることを実証することでした。しかし、たった一つの小さな問題がありました。それは、彼らにはそれができなかったということです。実際、タスクフォースは自らの報告書で「自己評価とその期待される結果との関連は混在しており、重要ではないか、存在しない」と認めざるを得ませんでした。また、「自己評価と十代の妊娠、自己評価と児童虐待、自己評価とほとんどのアルコール・薬物乱用との関係はない」とも述べています。それにもかかわらず、ヴァスコンセロスは科学的方法を無視した驚くべき声明を発表し、「私たちは皆、直感的にそれが真実だと知っている」と言いました。 ここで心理学者ロイ・バウマイスターが登場します。ジャーナリストのウィル・ストーが「アメリカのエゴを破壊した男」と名付けたバウマイスターは、キャリアの初期に自己評価を研究し、この運動の最大の支持者の一人でした。しかし、時間が経つにつれて彼の懐疑心は増していきました。彼は、ヴァスコンセロスのような人々が低い自己評価を持つ人々を暴力的で攻撃的だと主張する理由が理解できませんでした。バウマイスターは科学的な調査に取り組み、2003年に彼と彼の同僚たちは、ほぼ30年にわたる自己評価研究と15,000以上の研究を明確に非難する論文を発表しました。彼らのレビューには、自己評価と成功との関係がほとんど存在しないという証拠が満載でした。例えば、軍の士官候補生の自己評価は、リーダーとしての客観的なパフォーマンスとは無関係でした。 大学生の自己肯定感は、彼らに優れた社交スキルを与えるものではありませんでした。自己肯定感の高い専門職の人々も、同僚との関係が良好になるわけではありませんでした。そしてさらに大きな衝撃として、成功していない人々の自己肯定感を高めることは、彼らのパフォーマンスを改善するのではなく、むしろ悪化させてしまうことが分かりました。バウマイスターと彼の同僚たちの明白な結論は、自己肯定感は「ほとんど何においても主要な予測因子でもなければ原因でもない」というものでした。成功や個人的な充実感に関してはなおさらです。バウマイスターの研究は、実際には多くのアメリカ人が苦しんでいる病気ではないという不都合な真実を明らかにしました。自己肯定感を支持する人々が「自己愛の欠如を嘆いている」一方で、自己肯定感のレベルは上昇していました。実際の社会的な問題は、多くの人々が自分自身について良すぎると感じていることでした。そして事態はさらに悪化しました。バウマイスターのレビューによれば、自己肯定感の高い人々はより暴力的で攻撃的でした。彼らの恋愛関係に問題が生じると、より一層逃げ出したり、不貞を働いたり、他の破壊的な行動に走る可能性が高くなりました。また、彼らは不正行為や飲酒、薬物使用をする可能性も高いのです。これらはすべて、カリフォルニアのタスクフォースが主張していたこととは正反対のものでした。バウマイスターと彼の研究チームが自己肯定感の虚構を明らかにしてから数十年が経ちましたが、私たちはその魅力から抜け出せないようです。なぜでしょうか？素晴らしい存在になるよりも、素晴らしいと感じる方がはるかに簡単だからです。 「気分が良くなる効果」 イギリス北西部、二つの古代の川が合流する場所にバローフォードという町があります。一般的な訪問者にとって、バローフォードは高級レストランやアンティークショップが点在する、普通の（もし趣のある）住宅地のように見えるかもしれません。しかし、バローフォードには非常に興味深い特徴があります。それは、子供たちが決していたずらをしない町だということです。信じられないですか？では、バローフォード小学校をどう説明しますか？校長のレイチェル・トムリンソンは、「悪い子供など存在しない」と主張しています。彼女の350人の生徒一人一人は、「特別でユニーク」だと言います。そのため、教師たちは声を荒げたり、何らかの形での規律を与えたりすることはありません。トムリンソンは、罰は「被害者と加害者の必要なものを奪うだけだ」と言います。代わりに、これらの子供たちから最高のものを引き出すために必要なのは、彼らの特別さを無条件に、そして頻繁に思い出させることだけのようです。もし子供が悪さをした場合、教師たちはただ一つの対処法しか与えられていません。彼らはその子供を別の教室に送ることが許可されており、その際には「あなたが素晴らしいと思っているけれど、あなたの間違った行動は、ここで少しの時間を過ごすことが最善であることを示しています。ここでは他の子供たちがその間違いを止める手助けをしてくれます」と指摘することしかできません。教師たちの唯一の切り札は、（一見真顔で）彼らに伝えることです。 「あなたは私のレジリエンスのバケツを空にしました。」 バローフォード小学校の子どもたちは、教室での成績に関係なく、無条件の称賛を受けています。トムリンソンの生徒たちは、訪問した査察官のチームに「私たちが最高の仕事をしなくても誰も気にしない」と語りました。ある年、学生たちがキー・ステージ2の標準テストの結果を受け取った際、学校は手紙を添えてそれを家に持ち帰らせました。その手紙では、学業評価は彼らの特別で素晴らしい資質を測ることができないと説明されていました。 しかし、このような自己肯定感を高める取り組みが、高い成果を生む奇跡をもたらしたわけではありません。実際、2015年9月には、学校は英国政府の査察官によって「不十分」と評価され、最悪の評価を受けました。他の専門家たちは、バローフォードの教育哲学を「幻想」と呼んでいます。トムリンソンは批判に対して、失望しながらも「非常に前向きで未来に期待している」と答えました。 バローフォードの誤ったアプローチは、自己肯定感を何があっても守る子どもたちの集団を生み出すことを目的としていました。そして、この学校だけがそのようなわけではありません。私たちは皆、例を聞いたことがあります。全員が勝者となるスポーツチーム、例えばアメリカのユースサッカー組織の一支部では、毎シーズン約3,500の賞が授与されます（これは選手一人当たり少なくとも1つの賞に相当します）。また、アメリカやヨーロッパの学校では、全ての競技スポーツを禁止して、学生が負けることを防いでいます。成績が悪いことや赤ペンの使用が「ネガティブすぎる」として禁止されている小学校もありますし、「自分を愛する」レッスンに時間を費やす学校もあります。30人のバレクティリアンがいる高校では、成績のインフレがますます問題になっている大学に生徒を送り出しています。例えば、2001年にはハーバード大学の91％の学生が優等で卒業し、2013年には授与された成績の少なくとも半分がAでした。しかし、2015年には、調査に答えた学生の72％が成績のインフレを問題だとは考えていませんでした。これは、私が「フィール・グッド・エフェクト」と呼ぶ広範な問題の証拠ですが、その結果はその明るい名前が示すよりもはるかに有害です。 職場においては、最良のシナリオは、自分を特別で素晴らしいと考える人々が、彼らと一緒に働かなければならない人々を苛立たせることです。最悪の場合、彼らはほんの少しの批判にも対処できず、ちょっとしたミスで打ちひしがれ、運命づけられた偉大さへの道のりでの小さな挫折に打ちのめされてしまいます。コメディアンのジョージ・カーリンは、このことについて素晴らしいジョークを持っています。「最近の子どもたちは、こうした重要なキャラクター形成の言葉を聞くことがない」と彼は言います。「『ボビー、君は負けた。君は敗者だ、ボビー。』彼らはこうした優しい扱いに慣れてしまい、自分自身についての真実を聞くことは20代になるまでありません。その時、上司が呼び出して言うのです。『ボビー、デスクの中を片付けて、さっさと出て行け。君は敗者だ！』」 これは笑いと厳しさが同居した内容ですが、カールインは非常に重要なポイントを指摘しています。現実の世界では、すべての人が優等で卒業できるわけではありません。実際、自分のスキルや能力について過剰に自信を持っているほど、成功する可能性は低くなります。ある研究では、大学の新入生が自分の学業能力に過剰な自信を持っていると、現実的な学生よりも幸福感が低く、学業への関与も少ないことがわかりました。また、「気分が良くなる効果」は人間関係にも悪影響を及ぼします。これまでの中で最も包括的な研究の一つでは、研究者たちは100人の大学生の自己評価を、訓練を受けた心理学者の評価と比較しました。心理学者は、自己認識が正確な若い男性を「正直で賢い」と見なしました。しかし、自己評価が非現実的に高かった若い男性は、「狡猾で欺瞞的、人を信じず、脆い自己防衛システムを持っている」と評価されました。同様に、自己認識が正確な若い女性は「複雑で興味深く、知的」と見なされ、一方で自己イメージが非現実的にポジティブな女性は「防御的で、敏感」と評価されました。これらの違いを見たのは訓練を受けた心理学者だけではありません。過剰な自信を持つ人を評価するよう求められたとき、彼らの友人でさえ「見下している」「敵対的」「自己破壊的」と思っていました。一方、現実的な人々は「魅力的で落ち着いている」と見なされました。 「気分が良くなる効果」は、私たちのスキルや能力に関する真実を見えなくさせ、瞬間的には良い選択に思える人生の選択をさせることがありますが、長期的には本当に私たちを傷つけることがあります。典型的なリアリティTVのクリシェを考えてみてください。ある若い医学部の学生が、現実の歌唱コンペティションのオーディションを受けるために10時間のドライブをして、最終試験をすっぽかします。しかし、残念なことに、彼女はひどい歌手で、第一ラウンドを突破することはありませんでした。ここで、彼女の過剰な自信から生まれた選択が、より健全な将来の計画を妨げてしまったのです。 しかし、もしあなたが妄想的ではなく、単にポジティブな人、つまり物事をバラ色の眼鏡で見るタイプの人だとしたらどうでしょうか？楽観的な気質は持続力を予測するため、起業家や創業者が平均的なプロフェッショナルよりも楽観的であることは驚くべきことではありません。しかし、根拠のない楽観主義は、そのバラ色の眼鏡が洞察を妨げることがあります。例えば、小規模ビジネスが設立から5年後に生き残る確率は35％ですが、81％の起業家は自分の成功の確率が70％以上だと信じており、驚くべきことに33％は「確実に成功する」と見なしています。 そして、残念ながら、そのような根拠のない楽観主義は冷酷な真実に直面しても持続します。経営学の教授であるトーマス・アステブロとサミール・エルヘドリは、起業家がアイデアを市場に持ち込むのを支援する非営利団体であるカナダイノベーションセンターが収集したデータをレビューしました。 このプログラムは新しいビジネスプランを評価し、その後、企業にAからFの評価を付けます。平均して、実際の失敗率とほぼ一致して、70％がDまたはFを受け取ります。しかし、これらの起業家のほぼ半数は、それでもなお粘り強く続けました。多くは、努力すれば自分のビジネスが成功すると思い込み、さらに努力を倍増させましたが、実際にはどのケースでも成功には至りませんでした。私たちは、自分の欠点に対する意図的な盲目が失敗を招くことを目の当たりにしました。それでも、私たちの研究に登場した自己認識の高いユニコーンたちは、驚くべきパターンを示しました。特定の状況において、彼らは戦略的にバラ色のメガネをかけ、それが具体的な利益をもたらしました。あるユニコーン、最近 devastating な医療診断を受けた優秀なプロジェクトマネージャーは、「否認の町を訪れることはできるが、そこに家を建てることはできない」と言いました。彼女は、病気だとわかったとき、現実に向き合うためのエネルギーを蓄えるために、数日間の幸せな無知が必要だったと語りました。しかし、その後、彼女は自分を立て直し、勇敢に現実を受け入れて戦い始めました。 私たちは、いつバラ色のメガネをかけ、いつ外すべきかをどうやって知るのでしょうか。良い指針は、常に挑戦から立ち直る必要があるときや、単に粘り強さで成功できる場合には、「気分が良くなる効果」が役立つということです。これは、拒絶が仕事の一部である演技のような職業では特に当てはまります。また、「発表しなければ消える」科学の世界でも同様です。ダニエル・カーネマンが指摘するように、「妄想的な重要感を欠く人は、何度も小さな失敗を経験し、稀な成功に直面するとしぼんでしまう。これはほとんどの研究者の運命です。」 しかし、非常に重要な注意点があります。バラ色のメガネをかけて粘り強さの道を進む前に、その道が実際にどこかに通じているかを確認してください。上記の例を使うと、単にひどい俳優であるなら、どんなに粘り強くてもブロードウェイの舞台には立てません。自分の道が行き止まりである可能性を読み取り、進展がない場合は進路を変える準備をする必要があります。間違いなく、気分が良いことと周囲の信号を意図的に無視することの間には微妙な線があります。バラ色のメガネをかけていることが最良の選択肢である状況もいくつかありますが、新しい仕事、大きな昇進、企業の再生、合併や買収、大切な人との大喧嘩など、ほとんどの状況では、何があってもメガネを外す必要があります。失敗が許されない場合、幸せな無知の贅沢はありません。残念ながら、これからお読みいただくように、その微妙なバランスをさらに崩す脅威となる流行が進行中です。 私、私のセルフィー、そして | 私が記憶している中で最も完璧な朝の始まりでした。6ヶ月間休みなしで働いた後、夫が私の誕生日を祝うためにハワイへの旅行をサプライズで用意してくれました。 私たちが新しく作られたオムレツを持って借りたカバナに落ち着くと、まるで永遠に楽園にいるかのような気分になりました。空は晴れ渡り、温かい太陽が私たちを包み込み、ガーデニアの甘い香りと海の塩っぽい匂いが混ざり合っていました。私は、急速に夫婦ポイントを稼いでいる夫に微笑みかけていたその時、突然影が私たちの上に落ちました。次の瞬間、悲鳴と笑い声が聞こえました。魅力的な若いカップルが20代前半の年齢で、私たちのすぐ近くに立ち止まりました。彼らが私たちが静かに楽しんでいた景色の真ん中にタオルを広げるのを見て、私たちは何も言いませんでした。ショートパンツとTシャツを脱ぎ捨て、デザイナーの水着を身にまとった引き締まった日焼けした体を見せると、私は少しイライラしながら頭を振りました。砂がオムレツに小さくかかるのを感じたからです。数分間ぼんやりと海を見つめていると、若い女性が跳び上がりました。どうやら、今から始める活動があるようです。それは皆さんもご存知の「ビーチセルフィー」です。夫と私は、彼女が劇的に髪を振り乱し、サングラスを鼻の先に押し上げ、あの有名なダックフェイスを作る様子を見て、笑いを隠そうとはしませんでした。ところが、面白いから煩わしいに変わる瞬間が訪れました。彼女は腰を引き、胸を前に出して、30秒ごとに画面を見つめながらポーズを取りました。彼女がようやく撮影を終えたのは、なんと15分後のことでした。何事もなかったかのようにタオルの上に戻り、寝転がって眠りに落ちてしまいました。周囲の人々の驚いた視線には全く気づいていない様子でした。ビーチセルフィーガールの行動は特別なものではなく、ソーシャルメディアの爆発的な普及によって「自己崇拝の教団」が得た急速な勢いの一例に過ぎません。私たちは皆、セルフィー症候群に悩む誰かを知っています。その症状には、かつては考えられなかったほどの自己中心的な態度が含まれ、朝食に何を食べたか、今日は子供の半分の誕生日であること、あるいは最高のバケーションを過ごしているといった妄想が生じます。多くの人にとって、セルフィー症候群は広範囲にわたる軽度の自己愛にまで達しています。しかし、私たちがいつも気づかないのは、逆説的に強い自己中心性が周囲の人々を見えにくくするだけでなく、自分自身を本当の姿で見る能力を歪めるということです。実際、研究によれば、特別感と自己認識の間には逆の関係があることが示されています。例えば、Facebookに最も多くのセルフィーを投稿する人々は、他の人々にとってこの行動がどれほど迷惑であるかに対する認識が最も低いようです。もちろん、セルフィーを撮ったりソーシャルメディアを利用したりする人がすべて自己愛者であるというわけではありません。しかし、科学的には、これらの事柄が関連していることに疑いの余地はなく、自己愛が増加しているという十分な証拠があります。 例えば、数万のアメリカの大学生を対象にした研究で、ジャン・トウェンゲと彼女の同僚たちは、1980年代半ばから2006年にかけて、自己愛が30％も増加したことを発見しました。この増加は、「もし私が世界を支配していたら、もっと良い場所になるだろう」とか「私はいつも自分が何をしているか分かっている」といった発言によって測定されました。そして、この傾向をミレニアル世代だけに帰するのは早計です。1980年から1999年の間に生まれた人々だけがこのパターンを示しているわけではありません。別の長期的な研究では、「私は重要な人間である」との質問に対する高校生の回答を分析したところ、1950年代には同意したのはわずか12％でしたが、1989年（つまり、ジェネレーションXが高校生だった時期）にはその数字が約80％に跳ね上がりました。また、前の章で紹介した研究では、高校生のベビーブーマーの25％が他者との関係において自分をトップ1％に位置づけていました。自己愛症候群は世代的な現象ではなく、自己中心的とされる若者たちだけに限ったものでもありません。私たちの「自分中心」の意識は、現代文学からソーシャルメディア、さらにはホワイトハウスに至るまで、あらゆるところに見られます。1790年から2012年までの一般教書演説を分析した研究では、彼/彼女や隣人といった他者に関連する言葉の使用が減少し、I、me、mineといった自己中心的な言葉の使用が増加していることがわかりました。同様に、私自身のGoogle Ngram検索では、1900年から1974年の間に「me」という言葉の使用がほぼ50％減少した一方で、1975年から2008年の間には87％以上増加していることが明らかになりました。今、あなたは特に自己愛的なFacebookの友人や自己中心的なセレブを思い浮かべているかもしれません。しかし、あなた自身のソーシャルメディアの使い方についても考えてみてほしいのです。Facebook、Instagram、LinkedIn、Twitter、Snapchat、あるいはこの本が出版されて以来に登場したその他のプラットフォームでも構いません。自問してみてください：完璧なバケーションの写真を投稿する時、あなたの頭の中には何が浮かんでいますか？どんなイメージを投影しようとしているのですか？何を達成したいと思っていますか？私たちの多くは、ソーシャルメディアの習慣をそんなに合理的または分析的な視点で考えることはありません。実際、通常はとても自然に感じるため、考えることすらありませんが、それがまさに問題なのです。これは、より大きな疑問を示唆しています：そもそもなぜ私たちはソーシャルメディアを使うのでしょうか？ソーシャルメディアは社会的なものであるはずなのに、2015年のある研究では、私たちの関係を維持することが、これらのプラットフォームを使用する理由の中で最も後回しになることが多いとされています。最も重要なのは、自分自身に関する情報を共有することで、これはしばしば自己表現と呼ばれます。自己表現自体は必ずしも悪いことではありませんが、自己表現が増加するにつれて共感が減少するという興味深いパターンが浮かび上がっています。2000年以降、MySpaceやFriendster、Facebookの前身となるサイトが爆発的に普及した頃から、人々は共感を失い、より自己中心的になっていったのです。この時点で、あなたはこれが鶏と卵の関係なのかどうか疑問に思っているかもしれません。 ソーシャルメディアが自己愛を引き起こしているとどうして結論づけられるのでしょうか？自己愛的で自己認識が乏しい人々が、単にソーシャルメディアを使う可能性が高いということも考えられませんか？実際、両方が真実であるという証拠があります。まず、2つ目の質問から始めましょう：自己愛者はソーシャルメディアをより多く利用するのでしょうか？西洋と東洋の文化からの研究によると、自己愛者は自分の誇張された自己像を表現する手段としてソーシャルメディアを利用し、自己愛がない人よりもセルフィーなどの自己宣伝的なコンテンツを投稿する時間が長いことが示されています。 では、最初の質問に戻りましょう—ソーシャルメディアは私たちの自己中心的な態度を引き起こしているのでしょうか？ある研究では、参加者を無作為に2つのグループに分け、それぞれ35分間オンラインで過ごさせました。最初のグループはMySpaceのページを編集して過ごし（懐かしいですね）、もう一方のグループはGoogleマップで学校までのルートを描いていました。研究者が各グループの自己愛のレベルを測定したところ、MySpaceで時間を過ごした参加者は有意に高いスコアを示し、ソーシャルメディアが自己愛を増加させるだけでなく、ほぼ即座に影響を与えることを示唆しています。 もちろん、セルフィーやユニークな赤ちゃんの名前を好む人々は、通常、診断可能な自己愛者には至りません。自己愛性パーソナリティ障害は、誇張された自己重要感、権力と称賛への欲求、他者のニーズを認識できないことが特徴です。研究によると、自己愛者は短期間で強烈な友情や恋愛を持つ傾向があり、相手が彼らの本当の性質を理解すると関係は終わります。彼らは自分が得ていないものに対して権利を感じ、批判に耐えることができません。職場において、自己愛的なリーダーは明確なビジョンを設定する自信を持つ一方で、自分のパフォーマンスを過大評価し、意思決定プロセスを支配し、過剰な認識を求め、共感が少なく、不倫理的な行動をとる可能性が高いです。そして、彼らは自分のリーダーシップ能力を非常に高く評価していますが、実際にはチームからの効果性の評価は最も低いのです。 特に自己愛的なCEOは、非自己愛的なCEOに比べて客観的なパフォーマンスフィードバックに対して反応が鈍く、その結果、壊滅的な影響を及ぼすことがあるとされています。興味深い研究では、研究者のチャールズ・ハムと彼の同僚が、S&P 500企業のSEC提出書類におけるCEOの署名の大きさを測定しました（大きな署名は自己愛の指標とされます）。その結果、CEOの署名が大きいほど、特許数や引用数、資産収益率、収益や売上成長などの指標で企業のパフォーマンスが悪化することがわかりました。 しかし、社会的および職業的な結果に加えて、低レベルの（つまり診断可能でない）自己愛でさえ、私たちの自信を徐々に削り取る可能性があります。オンラインで自分をどのように表現しているか考えてみてください。ほとんどの人と同じように、あなたは自分の生活を過度に好意的に印象づける、エアブラシ加工された「望ましい」バージョンを提示しているかもしれません。 例えば、私たちは他のコミュニケーション手段に比べて、ソーシャルメディアでは否定的な言葉を少なく使う傾向があります。そして、ステータス更新の半分は、好意的な印象を与えることを目的に投稿されています。皮肉なことに、この絶え間ない自己の理想を宣伝することは、特に「実際の自分」と「理想の自分」が一致しないときには、自己評価を打ちひしがせることがあります（「私のパリのバケーションの写真は完璧に見えるけれど、実は夫と私はずっと喧嘩していて、離婚したいかもしれない」といった具合です）。成功や幸せ、魅力的であることをみんなに必死にアピールしようとすると、実際には誰も騙せていないことが多いだけでなく、自分自身がどれほど成功していないか、幸せでないか、魅力的でないかを思い知らされることになります。 ソーシャルメディアが私たちの自己イメージにどれほど悪影響を及ぼすかを理解するために、18歳のオーストラリアのモデル、エセナ・オニールの例を見てみましょう。彼女は最近、ソーシャルメディアのプロフィールを閉鎖することを発表し、数百万のInstagram、YouTube、Tumblr、Snapchatのフォロワーを驚かせました。オニールはファンに対し、彼女はフォロワーからの露出、承認、地位に依存していたと語り、他人の称賛を追い求めることが自己信頼に大きな影響を与えたと述べました。投稿すればするほど完璧さに執着し、その理想に達しないことでますますフラストレーションを感じるようになったのです。オニールはその後、「Let’s be Game Changers」というウェブサイトを立ち上げ、ソーシャルメディアの「偽り」を暴露するためのリソースをまとめています。執筆時点で、オニールのウェブサイトには彼女の写真は一枚もなく、「私？」という短い紹介文だけが掲載されています。自己中心的な考えから脱却する人々は、意外にも私たちが最も予想しない人たちであることがあります。では、私たち全員がどのようにそれを実現できるかについて話しましょう。 自己中心から自己認識へ：自己中心的な考えに抵抗する 前の章で読んだことを考えると、ほとんどの人が自分を自己愛的だとは思っていないことに驚かないかもしれません。良いニュースは、実際に診断基準に当てはまるのは人口のわずか4％であることです。悪いニュースは、残りの96％の私たちもいくつかの自己愛的な行動を示す可能性があるということです。この本は、自分自身についての真実に立ち向かう勇気ある決断をすることについて書かれていますので、付録Iには現在どれだけの自己愛的な行動を示しているかを評価するためのアセスメントを含めました。しかし、あなたのスコアがどうであれ、自己中心から自己認識へと移行したいのであれば、次の3つの戦略を検討する価値があります：情報提供者になること、謙虚さを育むこと、自己受容を実践することです。日常生活の中で、あなたはどれくらいの時間とエネルギーを自分自身に費やしていますか？おそらく、あなたが思っている以上に多いでしょう。 ある研究によると、私たちは会話の時間の最大60％を自分自身について話すことに費やしており、ソーシャルメディアではその割合が驚くことに80％に跳ね上がります。しかし、私たちのユニコーンたちは異なります。彼らの会話（オンラインでもオフラインでも）は、圧倒的に他者—友人、同僚、広い世界で起きている出来事など—に焦点を当てています。ある人は「世界は私を中心に回っているわけではない」と適切に指摘しました。別の人は、他者との関わり方について「自分以外の何かに好奇心を持つことが大切だ」と説明しました。 しかし、ほとんどのソーシャルメディアが自己宣伝のためだけに存在しているように見える中で、他の人に焦点を当てることは本当に可能なのでしょうか？まずは全体像を見てみましょう。研究者たちは、ソーシャルメディアを利用する人々は大きく二つのカテゴリーに分かれることを発見しました。80％は「ミーフォーマー」と呼ばれる人々で、自分のことをみんなに知らせるメッセージを投稿するのが好きです。残りの20％は「インフォーマー」で、自己に関連しない情報を投稿する傾向があります。これは役立つ記事や面白い観察、面白い動画などが含まれます。インフォーマーはミーフォーマーよりも友人が多く、より豊かで満足のいく交流を楽しむ傾向があります。 私たちのユニコーンたちが全員インフォーマーであることは驚くべきことではありません。しかし、私たちの研究チームがこのテーマを掘り下げていく中で、彼らが非ユニコーンよりもソーシャルメディアを（ほぼ20％も）多く利用していることに驚かされました。ただし、彼らはその時間を非常に異なる方法で使っていました。自撮りや今後の休暇についての更新、最新の職業上の成果を投稿する代わりに、彼らはソーシャルメディアを使って他者と真に関わり、つながりを保つ手段としていました。あるユニコーン、50代の起業家はこう語りました。「ソーシャルメディアは、私が気にかけている人たちが何をしているのかを見ることを可能にしてくれます。私はFacebookに頻繁には投稿しませんが、週に数回は何か元気づけるものや面白いもの、違ったものを共有しようとしています。もし写真を投稿するなら、それは木の上のワシや夕日であることが多いです。他の人と共有できる美しいものです。」他のユニコーンたちと同様に、彼女のソーシャルメディアの目標は「いいね」を集めることではなく、情報を提供し、楽しませ、インスパイアすることです。別のユニコーン、40代半ばのマネージャーはこう言いました。「時には、カニエ・ウェストのような人たちが『そう、あなたは素晴らしい』という公の承認を必要とすることがありますが、私はそういう必要を感じません。」 ここでのメッセージは明確です：自己中心的な状態から自己認識へと移行するためには、インフォーマーになってみることです。つまり、自分に焦点を当てるのではなく、他者と関わり、つながることにもっと目を向けるということです。次の24時間、あなたに挑戦したいのは、自分自身について話す時間と他の人に焦点を当てる時間をどれだけ使っているか、オンラインでもオフラインでも注意を払うことです。「ミーフォーマー」の会話のトピックや投稿に誘惑されたときには、自問してみてください。「これをすることで何を達成したいのか？」最初は簡単ではないかもしれませんが、私がこの本に取り組み始めて以来、このテクニックを使ってきました。 自己中心的な考えに引き寄せられる力の強さに驚かされます。しかし、他者に焦点を当てるだけでは「自己のカルト」と戦うことはできません。私たちは自分自身の資質をより現実的に見つめる必要があり、言い換えれば謙虚さを育むことが求められます。謙虚さは、自分の弱点を理解し、成功を適切に評価することを意味するため、自己認識の重要な要素です。 アンジェラ・アーレンツは、小さな頃からファッションデザイナーになることを夢見ていました。彼女は母親の雑誌に載っている美しい写真を何時間も眺め、自分の服を縫って過ごしました。大学に入学したとき、若き夢が現実に変わるはずの場所で、彼女は他のファッションデザインの学生たちが自分よりもはるかに才能があるように見えることに疑問を抱き始めました。ある日、教授が彼女を呼び寄せ、意図は良かったものの、聞くのが難しいアドバイスをしました。「ファッションについて話せるけれど、実際には作り出せない人を何と呼ぶか知っているか？」と彼は言いました。「それは商人だ。」おそらく、ほとんどの野心的な学生は、自分が夢を実現するには十分ではないと言われたら、自己欺瞞の渦に飲み込まれてしまうでしょう。「教授は一体何を知っているんだ？」と、耳に入る誰にでも反発するでしょう。しかし、アーレンツは違いました。インディアナ州ニューパレスティンで6人兄弟の一人として育った彼女は、一生懸命働き、謙虚でいることを教えられました。その結果、彼女は教授が素晴らしいアドバイスをしていることを理解する自己認識を持っていました。そして、彼女はそのアドバイスを受け入れ、衣料品商人となりました。 2006年までに、アーレンツはバーバリーのCEOに就任しました。彼女はこのラグジュアリーブランドのデザイン、リテール、デジタルプレゼンスを変革し、世界的な不況の中で印象的な企業の立て直しを実現しました。その過程で、彼女はフォーブスの「最も影響力のある女性」リストに5年間で4回も選ばれるなど、誇るべき数々の栄誉を手にしました。しかし、アーレンツはこれらの業績を自慢するスタイルではありませんでした。アップルのCEOティム・クックが彼女をアップルのオンラインおよびリテールビジネスのSVPの役割に面接した際、彼女は自分が技術の専門家でも消費者電子機器の世界での経験もないことを強調しました。それでもクックは、アップルの苦境にあるリテール部門を立て直すために、技術の天才やリテールの専門家は必要ないと理解していました。彼が必要としていたのは、無私のリーダーであり、従業員を引き込んで鼓舞できる人でした。そして、彼女はそのような存在でした。 新しい役割に就いて最初の数ヶ月間、アーレンツは100以上の店舗、コールセンター、バックオフィスを巡るツアーを始めました。その目的はただ一つ、聞くことでした。次のステップは、60,000人のリテール従業員に週に一度の個人的なメッセージを送ることでした。彼女の目的は、自分自身や部門の計画について話すことではなく、彼らの世界に影響を与える決定にもっと関与してもらうことでした。彼女の成果は自ずと明らかです。財務的には、2015年は会社にとって最も成功した年であり、収益は28％増の2340億ドルに達しました。 リテンション率は81％に急上昇し、これはAppleの記録の中で最高の数字です。さらに、彼女は現在、地球上で最も価値のある企業の一つで最高の給与を得ている従業員であり、推定年収は2500万ドル以上に達しています。アンジェラ・アーレンツのような謙虚な人々が客観的により成功しているのは間違いありません。彼らは他者に焦点を当てることで、より好かれ、尊敬されるからです。彼らは一生懸命働き、物事を当然のこととは考えません。答えがわからないときにはそれを認め、他者から学ぼうとする姿勢を持っています。その結果、謙虚なリーダーのもとで働くチームの人々は、より積極的で、仕事に満足し、離職する可能性が低くなります。特に上級リーダーにおいては、自己中心的な態度が危険であり、それを抑えることを学ばなければなりません。しかし、謙虚さの美徳は、私たちの自己中心的な社会では例外であり、ビジネスの世界でもそれ以外の場面でもそうです。この悲しい現状には三つの理由があります。 第一に、人々はしばしば謙虚さを自己評価の低さと混同し、それを望ましくないものとしてラベル付けしますが、実際にはその逆です。謙虚さは自分の弱点を理解し、成功を適切に評価することを意味するため、自己認識にとって必要不可欠な要素です。第二の理由は、謙虚さを得るためには、自己中心的な文化の中心にある強力な獣、つまり自我を抑えなければならないからです。最後に、謙虚さはある程度の不完全さを受け入れることを必要とし、目標志向のタイプAの人々はその許可を自分に与えることがほとんどありません。（自分の謙虚さのレベルを簡単に評価するためには、付録Iを参照してください。） しかし、謙虚さは私たちの避けられない欠点を嫌うことを意味するのでしょうか？それとも、自分の弱点を常に強調して大きな顔をしないようにするべきなのでしょうか？幸いなことに、無限の自尊心の代わりに自己嫌悪を選ぶ必要はなく、むしろ自己受容が私たちの自己中心的な文化に立ち向かう第三のアプローチです。自己評価が客観的な現実に関係なく自分が素晴らしいと思うことを意味するのに対し、自己受容（いくつかの研究者によって自己慈悲とも呼ばれます）は、私たちの客観的な現実を理解し、それでも自分を好きでいることを選ぶことを意味します。したがって、完璧であろうとするのではなく、あるいは自分が完璧だと妄信するのではなく、自己受容のある人々は自分の不完全さを理解し、許すことができます。励ましいことに、自己受容は自己評価のすべての利点を提供しながら、そのコストはほとんどありません。両者は幸福と楽観主義の同じ予測因子ですが、自己受容が高い人々だけが外部の承認に依存しないポジティブな自己観を持っています。そして、自己受容は理論上の良いアイデアだけでなく、私たちの成功と幸福に非常に現実的な利益をもたらします。 ある研究で、クリスティン・ネフと彼女の同僚たちは、就職活動中の大学生に「本当に、心から望んでいる」仕事の模擬面接に参加するよう依頼しました。面接官が学生に自分の最大の弱点を説明するよう求めた際、自己受容が高い学生は、その後、緊張や自己意識を感じることが少なかったと報告しました。もしそれが実際の面接であったなら、彼らはその結果、より良いパフォーマンスを発揮していたでしょう。では、自己受容を高めるにはどうすればよいのでしょうか？一つのアプローチは、自分の内なる独り言をよりよく監視することです。組織心理学者スティーブン・ロゲルバーグと彼の同僚たちは、1週間のリーダーシッププログラムに参加した上級幹部を対象にした研究で、自己受容的な自己対話がどれほど役立つかを示しました。週の終わりに、各参加者は自分の未来の自分に向けて、学んだ教訓や変えたいことについて手紙を書きました。研究者たちは、手紙を自己受容的（「建設的」と呼ばれる）または自己批判的に分類しました。自己受容的な言葉を使った幹部たちは、自己批判的な言葉を使った幹部たちよりも、より効果的で創造的であり、ストレスも少なかったのです。このアイデアは、次の章で反芻を認識し、止めることについて話す際に再訪しますが、今は特に自己評価が低いと感じているとき（罪悪感や恐れ、不安、対処できないときなど）には、自分が自己批判的になっていないかを確認してみてください。「なぜ私は時間通りに行動できないのか？」という自己批判的な考え方と、「それは間違いだったが、私は人間であり、こういうことは起こる」という自己受容的な考え方のどちらかです。時には、「自分が今言ったことを、好きで尊敬している誰かに言うだろうか？」という質問を自分に投げかけることが役立ちます。 自己を受け入れる決断をするには勇気が必要です。あるユニコーン（建築家から転身したグローバルテクノロジーディレクター）は、「問題は、自分を理解することではなく、自分がどんな人間であるかを愛することだ」と説明しています。このプロセスは不快であることもありますが、しばしば不快感は進歩を意味します。別のユニコーン（消費財会社の中堅マーケティングマネージャー）は、「自己認識を高めることにコミットすればするほど、自分に対してより多くの共感と優雅さを持つことができる」と述べています。私たちは今、自己洞察に対するしばしば見えない障害、つまり自分を明確に見ることを妨げる盲点や、妄想を助長する社会的な力について探求してきました。これからは、それを改善する方法を学び始めることができます。これには、自己認識が本当に何を意味するのかについての多くの先入観を捨てる必要があります。次の章では、内部の自己認識に関する最も一般的な誤解や誤りを打破し、代わりに何をすべきかを学びます。 **重要な概念と要点：第4章** - **自己のカルト**：私たち全員が特別でユニークで優れていると感じるよう誘惑する社会現象。 - **「努力の時代」から「評価の時代」へ**：偉大になることよりも、素晴らしいと感じることに焦点を当てる広範なシフト。 自分自身や他者の感情や動機を理解する能力—は、必ずしも幸福感や満足感に結びつくわけではないことを発見しました。むしろ、自己反省が過度になると、自己評価が低下し、ストレスや不安が増すことがあるのです。このことは、私たちが自己認識を深めることが必ずしも良い結果をもたらすわけではないことを示唆しています。 自己認識に関するこの誤解は、私たちが自分自身をどのように理解し、どのように他者と関わるかに大きな影響を与えます。自己反省が過剰になると、私たちは自分の欠点や失敗にばかり目を向け、自己評価が低下してしまうのです。これに対抗するためには、自己受容を重視し、自分の欠点を受け入れつつも、自分を好きでいることが重要です。 このような考え方を実践するための具体的な方法として、以下の3つのポイントが挙げられます。 1. **情報提供者になる**: 自分自身に焦点を当てるのではなく、他者との関わりやつながりを重視すること。 2. **謙虚さを育む**: 自分の失敗を認め、成功を適切に評価すること。 3. **自己受容を重視する**: 自分の欠点を理解し、それでも自分を好きでいることを選ぶこと。 このように、自己認識を深めることは重要ですが、自己反省が過度になると逆効果になることもあるため、注意が必要です。私たちが自分自身をどのように理解し、他者とどのように関わるかを見直すことが、より良い人間関係や幸福感につながるのです。 私たちは、より強い人間関係、明確な目的意識、そしてより高い幸福感や自己受容を享受することができます。他の研究では、洞察力が高い人々は自分の人生をよりコントロールできていると感じ、劇的な個人的成長を示し、より良い人間関係を楽しみ、より穏やかで満足感を持っていることがわかっています。ここまでは良い話ですよね？しかし、グラントは内省と洞察力の間に関係がないことも発見しました。自分自身について考える行為は、自分を知ることとは結びついていなかったのです。実際、いくつかのケースでは逆の結果が見られました。参加者が内省に費やす時間が多いほど、自己知識は少なくなっていたのです（そう、あなたは正しく読みました）。言い換えれば、私たちは自己反省に無限の時間を費やすことができますが、始めたときと同じくらいの自己洞察しか得られないこともあるのです。この自己検証の能力は人間特有のものです。チンパンジー、イルカ、象、さらにはハトでさえ鏡の中の自分を認識することができますが、人間だけが意識的に自分の思考、感情、動機、行動を検証する能力を持っています。何千年もの間、内省は有益で誤りのない活動と見なされてきました。例えば、17世紀の哲学者ルネ・デカルトは、価値のある知識は自己を検証することから生まれると主張しました。20世紀初頭には、先駆的な心理学者ヴィルヘルム・ヴントが知覚と意識に関する研究の中心的な要素として内省を用いました。そして、より現代的ではあるものの、科学的ではない例として、最近、テイクアウトの夕食後に開けたフォーチュンクッキーが私にこうアドバイスしました。「内なる思考を向けなさい。自分を見つけなさい。」 フォーチュンクッキーの知恵はさておき、内省は自己認識への最も普遍的に称賛される道であると言えるでしょう。少なくともこの章の焦点である内面的な自己認識に関しては、内側を見つめること、私たちの経験や感情を深く掘り下げること、なぜ私たちが今のような存在であるのかを理解すること以上に、自己知識を高める方法はないのではないでしょうか。私たちは自分の感情を理解しようとしているかもしれません（「なぜあの会議の後にこんなに落ち込んでいるのか？」）、信念を問い直しているかもしれません（「なぜ私は死刑制度を信じないのか？」）、未来を考えているかもしれません（「なぜ私は医者になりたくないのか？」）、あるいはネガティブな結果やパターンを説明しようとしているかもしれません（「なぜ私は小さなミスで自分を責めるのか？」）。しかし、私の研究結果は、グラントの研究や他の研究と同様に、この種の自己反省が私たちをより自己認識させる助けにはならないことを示しています。そして、内省に関する研究に本格的に取り組むことに決めたとき、私が発見したことは氷山の一角に過ぎないことを学びました。例えば、ある研究では、エイズでパートナーを失った男性の対処スタイルとその後の適応について調査しました。内省に取り組んだ人々（パートナーなしでの生活にどう対処するかを反省するなど）は、喪失の翌月に士気が高かったものの、1年後にはより抑うつ的になっていました。 1万4千人以上の大学生を対象にした別の研究では、内省が幸福感の低下と関連していることが示されました。さらに別の研究では、自己分析を行う人々は不安を抱え、ポジティブな社会経験が少なく、自分自身に対するネガティブな態度を持つ傾向があることが示唆されています。これを理解するために、37歳の不動産エージェント、カレンの例を見てみましょう。成功したキャリアを持ちながらも、カレンは私生活で苦しんできました。19歳のとき、彼女はミュージシャンに恋をし、わずか2週間後に結婚しました。しかし、結婚からわずか1年後に、彼女の夫は突然去ってしまいました。最終的にカレンは再婚し、今度は仕事を通じて出会った別の不動産の専門家と結婚しました。彼女の2度目の結婚は1度目よりも長続きしましたが、結局離婚に至り、彼女は自分がどこで間違ったのかを考え続けています。カレンは自分の人生を慎重に振り返る中で、幼少期の中心的なトラウマに何度も立ち返ります。それは、彼女が生まれてわずか1週間で、実の両親に養子に出されたことです。養父母を大切に思っているものの、カレンはこの見捨てられた感情を完全には克服できていません。彼女は何度も自問します。「なぜ私はみんなが私を去ってしまうのではないかと心配しているのだろう？」数えきれないほどの内省の時間を経て、カレンは自分の現在の問題—人間関係や人生全般—が実の両親の拒絶に起因していると信じるようになりました。この考えを持ったカレンは、自分の関係の問題は自分の歴史の産物であり、避けられないものだと結論づけます。カレンと同様に、多くの人は内面的な謎の答えが自分の内側に深く存在し、それを明らかにするのが自分の仕事だと信じています—自分自身で、あるいはセラピストや愛する人の助けを借りて。しかし、内省が自己認識を生むという仮定は神話です。間違いなく、カレンは自分自身をより良く理解するために内省に取り組んでいましたが、彼女自身が気づかないうちに、そのプロセスは自己認識の研究者ティモシー・ウィルソンが「破壊的」と呼ぶものになってしまいました。なぜ実の両親が彼女を手放したのかを問い続けることは間違った質問です。それは気を散らすだけでなく、生産的でない不快な感情を引き起こし、カレンが健康的に前進するのを助けることはありません。内省はまた、私たちが本当の問題を特定したという誤った確信に私たちを陥れることもあります。仏教の学者ティルタン・トゥルクは適切な比喩を使います。内省を行うとき、私たちの反応は、空腹の猫がネズミを見つめるのに似ています。私たちは見つけた「洞察」に飛びつき、その妥当性や価値を疑うことなく受け入れます。そして、それらが役立つと感じることがあっても、単独では実際に私たちの内面的な自己認識を改善する助けにはなりません。もしあなたが内省を重視する人であれば、これらの発見は気になるかもしれません。しかし、私たちは絶望する必要はありません。内省の問題は、全く効果がないということではなく、多くの人がそれを完全に間違った方法で行っているということなのです。 この章では、私たちの内面を探求する際の最大の4つの神話や誤解を覆し、それぞれがなぜ私たちの考えるようには機能しないのか、そして内省に対するアプローチを少し変えることで、私たち自身についてより深い洞察を得ることができるかを明らかにします。 神話その1：施錠されたドアの神話（または、なぜ私たちは無意識を掘り起こせないのか） ベティ・ドレイパーは精神分析医のオフィスに入り、スカーフとコートを脱ぎ、慎重に黒い革のソファに身を沈めます。言葉を発することなく、精神分析医は彼女の後ろのアームチェアに腰を下ろし、手にノートパッドを持っています。ベティは深くため息をつき、近づく感謝祭の休日についてのストレスを反省し始めます。セラピストは彼女の独白を遮ることなく、時折「うんうん」といった言葉を発しながらノートパッドを見つめています。「これが助けになりました」と、ベティはセッションの終わりに自信を持って言います。しかし、本当にそうなのでしょうか？ このシーンは1961年に設定されており、テレビ番組『マッドメン』のシーズン1からのものです。ベティは不安を解消するために精神分析を受けています。「これはプロセスです」と分析医は彼女を安心させ、「プロセスを信じなければなりません」と言います。精神分析の父、ジークムント・フロイトも、ドン・ドレイパーに同じことを言ったかもしれません。彼の有名な理論の根底には、人間の心の中に意識の下に潜む隠れた部分が存在し、私たち自身に関する重要な情報を巧妙に抑圧しているという考えがありました。精神分析医の仕事は、深く集中した分析を通じて、時には痛みを伴う洞察を掘り起こすことでしたが、これには多くの年数がかかることもありました。しかし、これからお見せするように、フロイトの精神分析的アプローチは、内面的な自己認識に関する最も強力で持続的な神話を生み出したと言えるでしょう。 フロイトの理論は20世紀には主に尊敬と敬意をもって受け入れられましたが、21世紀はそれほど優しくありませんでした。心理学者トッド・デュフレーヌは、フロイトについて「歴史上の他の著名な人物が、彼が言ったほぼすべての重要なことについてこれほどまでに間違っていたことはない」と結論づけ、彼の見解をあまりにも厳しく評価しました。フロイトは、自身のアプローチを科学的に検証しなかったことで適切に批判されています。多くの人々は、彼の方法がせいぜい効果的でなかったと主張し、彼が実際に一部の患者のメンタルヘルスを悪化させた可能性があると考えています。そして、フロイトの仕事の多くは大部分が信用を失っていますが、内省に関する私たちの前提に対する彼の持続的な影響は過小評価できません。ほとんどの人々は、セラピーや他の自己検証のための専念したアプローチを通じて、自己洞察を深く掘り起こせるという、今や否定された約束を信じ続けています。 フロイトが無意識の存在を特定したことは正しかったものの、その働きについては完全に見誤っていました。具体的には、研究によって、私たちは無意識の思考、感情、動機をどんなに努力しても明らかにすることができないことが示されています。言い換えれば、私たちの潜在意識は施錠されたドアのようなものではなく、密閉された金庫のようなものなのです。 しかし、フロイトの技法が洞察を生まない場合、これは無意識を掘り下げる試み、特にセラピー全般への非難となるのでしょうか？確かに、セラピーは配偶者や家族が互いをよりよく理解する手助けや、うつ病や不安障害といった疾患の治療など、多くの実証的に支持された目的を果たしています。しかし、すべての人に対して自己洞察を普遍的に改善するという前提には注意が必要です。まず、プラセボ効果がセラピーの効果の最大半分を説明できるかもしれません。つまり、セラピーが私たちを助けると考えること自体が、その助けとなる要因の一部なのです。さらに、カウンセリング心理学者のジェニファー・ライクが指摘するように、成功の最も重要な予測因子は、セラピストが使用する技法ではなく、クライアントとの関係性です。しかし、20％の「ユニコーン」と呼ばれる人々を含む一部の人々が、洞察への道としてセラピーを成功裏に利用している事実は、私たちがそれを完全に否定すべきではないことを示しています。したがって、正しい質問は「セラピーは効果があるのか？」ではなく、「洞察を最大化するためにセラピーにどのようにアプローチすればよいか？」ということかもしれません。セラピーは、特定の条件下で、ある程度まで助けになる可能性があるからです。最初の重要なポイントは、適切なアプローチを選ぶことです。これは、内省のプロセスにあまり焦点を当てず、洞察の結果（つまり、私たちの価値観、反応、パターンなどの七つの柱）にもっと焦点を当てるものです。「セラピーにおける過度の内省の危険性は、私たちが行き詰まる物語を作り上げてしまうことです」と、ロサンゼルスを拠点とする臨床心理学者ララ・フィールドングは言います。言い換えれば、私たちがどれほど壊れているかに巻き込まれるのではなく、私たちが何を学び、どのように前進できるかに焦点を当てるべきです。その一つのアプローチが認知行動療法（CBT）です。CBTを専門とするフィールドングは、その目的は「巧妙な自己反省」を用いて非生産的な思考や行動パターンを掘り起こし、将来より良い選択をすることだと説明します。例えば、カレンの場合、このアプローチは彼女が養子縁組からの残存するトラウマを認識し、それに対する執着を緩め、自分に役立たない行動パターンを変え、理解と目的を持って前進することに焦点を当てる手助けとなるかもしれません。もう一つのアドバイスは、柔軟な心構えを持つことです。これはセラピストのオフィス内外の両方で適用可能です。柔軟な心構えとは、フロイトがしばしば行ったように、広範な感情や行動を説明するための一つの根本原因を求めるのではなく、複数の真実や説明に対してオープンでいることを意味します。これは、トルコの心理学者オメル・シムセクが「絶対的真実の必要性」と呼ぶものへの欲望を手放すことを含みます。確かに、内省（あるいはこのような本を購入する動機）の一般的な動機は、私たち自身をついに理解することです。しかし逆説的に、このような厳格で明確な自己に関する確信を求めることは、内面的な自己認識の敵となります。なぜでしょうか？ 私たちの思考、感情、行動、そして周囲の世界との関わり方における多くのニュアンスを見失わせてしまいます。また、うつ病や不安、反芻（後ほど詳しく触れます）といった意図しない結果を引き起こすこともあります。そして逆説的に、私の研究によると、自己認識のある人々がこの必要性を手放すと、たとえ治療を求めなくても、より自己認識が高まることが示されています。（絶対的な真実への必要性を簡単に診断するには、付録Kを参照してください。） では、内部の自己認識における治療の役割とは何でしょうか？おそらく、それは新しい視点を求め、自分自身を探求するためのツールとして捉えるのが最も良いでしょう。あるユニコーンが言ったように、セラピストの価値は「私たちの思考、感情、行動に鏡を持ってくること」にあります。より広く言えば、内省は決定的な答えを探すのではなく、オープンで好奇心を持った探求のプロセスであるべきです。後に本書で出会う中学校の科学教師であるケルシーは、自己認識の探求を宇宙探査に例えています。「私たちが知っていることは非常に少ないが、それがとても刺激的なのです。」要するに、私たちの複雑な世界において、何かの単一の原因を見つけることはほぼ不可能であり、ましてや自分自身の混沌とした思考、感情、行動についてはなおさらですが、この必要性を手放すことで自己認識の土台が整います。 愚行その2：なぜ「なぜ？」を尋ねないのか？あなたのお気に入りの映画、本、またはテレビ番組について考えてみてください。それがなぜ好きなのかを説明するように言われたら、何と答えますか？最初は言葉にするのが難しいかもしれません。「わからないけど、『グレート・ギャツビー』は本当に良い本なんだ。」しかし、少し考えれば、いくつかの理由が思い浮かぶでしょう。キャラクターが面白い。フィッツジェラルドの文体は鋭くて賢い。そして、私はずっとロングアイランドが好きでした。もしその理由にどれだけ自信があるかと尋ねられたら、あなたはかなり自信があると答えるでしょう。しかし、その自信と同じくらい間違っている可能性が高いのです。私たちの多くは、自分の思考、感情、行動について信頼できる権威だと思っていますが、実際には驚くほど間違っていることが多いという証拠がたくさんあります。 ある研究では、ハーバード・ビジネス・スクールの教授が男性の大学生に異なるスポーツ雑誌の号を見せました。彼らはカバーされるスポーツの数、特集記事の数、号のテーマ（「トップ10アスリート」のランキングか、水着の女性の写真）を変えました。参加者の半分には水着の号がより多くのスポーツをカバーしており、もう半分にはより多くの特集記事が含まれていました。研究者たちは、その後、参加者にどの雑誌を好むかを尋ね、選択に使った基準（例：スポーツの数、特集記事など）をランク付けさせました。「誰も驚かない結果」として、男性学生たちは圧倒的に水着の号を好みました。 しかし、なぜそう思うのかを説明するように求められたとき、興味深いことが起こりました。彼らはその雑誌の他の特徴の重要性を過大評価し、自分たちの（明らかにホルモン的な）好みを正当化しようとしました。もし水着特集号がより多くのスポーツを取り上げていれば、それを理由に挙げ、特集記事が多い号でも同様のことが起こりました。このように、自分の好みを合理化しようとする傾向を面白おかしく無害なものとして片付けるのは簡単ですが、同様の結果は高いリスクを伴う状況でも見られます。たとえば、典型的に男性の仕事において男性を女性よりも優先的に雇う傾向などです。しかし、水着雑誌を好むことや男性を女性よりも選ぶことに関して、私たちは自分の行動の本当の理由を知っているが、それを他人に認めたくないだけなのではないでしょうか？その答えを探るために、私のお気に入りの心理学研究の一つに目を向けてみましょう。 1977年、心理学者のティモシー・ウィルソンとリチャード・ニスベットは、ミシガン州アナーバーの地元のメイヤーのリサイクルショップの外に目立たないカードテーブルを設置し、「消費者評価調査：どれが最高品質か？」という看板を掲げました。テーブルの上には、同じデザインのパンティストッキングが4組並べられ、通行人にお気に入りを選んでもらいました。他の研究では、展示の右側にある商品を好む傾向があることが示されていますが、この研究でも例外ではありませんでした。すべてのペアが同じであるにもかかわらず、人々は右側のペアを選ぶ割合が4対1でした。しかし、ニスベットとウィルソンが人々にそのペアを選んだ理由を尋ねると、彼らは自信を持って自分の選んだペアが単に優れていると主張しました（例えば、弾力性が良い、色が良い、あるいは1977年にパンティストッキングを評価するために使われた基準に基づいて）。研究者が選択に対する展示位置の影響について説明しても、彼らはそれを信じようとしませんでした。ベン・フランクリンがかつて言ったように、「合理的な生き物であることは非常に便利なことであり、やりたいことのために理由を見つけたり作り出したりすることを可能にします。」 要するに、なぜそう思うのかを尋ねると、つまり自分の思考、感情、行動の原因を探るとき、私たちは一般的に最も簡単でもっともらしい答えを求めています。しかし、残念なことに、一度答えを見つけると、私たちは一般的にそれ以上探そうとはしません—その答えが正しいか間違っているかを知る手段がないにもかかわらず。時には、これは「確認バイアス」と呼ばれる現象の結果であり、私たちの既存の信念を確認する理由を作り出すことを促します。そして、私たちの答えは自分自身の見方を反映するため、それを真実として受け入れます。もし私が自分を文学的だと思うなら、『グレート・ギャツビー』を愛する理由としてフィッツジェラルドの鋭い文体を挙げるでしょうし、もし自分を人間の心理を鋭く観察する者だと思うなら、彼のキャラクターの複雑さを挙げるかもしれません。これは、「なぜ」と尋ねることが、同時に状況を曖昧にしながら、新たに得た「洞察」に対する過剰な自信を与える一例です。「なぜ」と尋ねることは、私たちのしばしば怠惰な脳を誤った方向に導くこともあります。 例えば、あなたに自分の関係が今のようになっている理由をすべて挙げてほしいと頼んだとしましょう。そして、昨晩、あなたの配偶者が予定よりも遅くオフィスのハッピーアワーに残ってしまい、あなたは訪問中のあまり面白くない義理の両親のために一人で夕食を作ることになったとします。このような出来事は「直近効果」と呼ばれるものによって、あなたの関係についての最も強く印象に残る考えになるかもしれません。そのため、関係が今のようになっている理由を尋ねられたとき、あなたの脳は最初に思いついた説明に誘導されるかもしれません。「彼は家にいる時間が足りず、私が彼の両親の相手をしなければならない」といった具合です。実際にはその行動は珍しく、彼の性格とは異なるものであるにもかかわらずです。同様に、もしあなたの配偶者が義理の両親と一緒にいる代わりに、週末の小旅行であなたを驚かせてくれたなら、あなたの脳は関係が実際よりも良好だと誤解させるかもしれません。 「なぜ」と尋ねることは、私たちの意思決定の質を低下させることもあります。ある研究では、自己申告したバスケットボールの専門家たちに全国大会の試合結果を予測させました。半数は予測をする前にその理由を分析し、残りの半数は単に予測をするように求められました。選択の理由を考えた人たちは、そうでない人たちよりも予測した勝者の数がはるかに少なかったのです。考えすぎ始めると、彼らの専門知識は消えてしまったのです。他の調査でも、「なぜ」と尋ねることが私たちの選択に対する満足感を減少させることが示されています。では、「なぜ」と尋ねることが私たちの本当の考えや感情を理解する助けにならないのなら、何を尋ねるべきでしょうか？ 心理学者J.グレゴリー・ヒクソンとウィリアム・スワンの研究が、驚くほどシンプルな答えを提供しています。あるグループの大学生に、2人の評価者が彼らの性格を「社交性、好感度、興味深さ」に基づいて評価することを伝えた後、研究者たちは学生にその結果の正確性を判断するように求めました（実際には全員に対して同じ評価が行われており、一人の評価者は肯定的な評価を、もう一人は否定的な評価をしました）。正確性の判断をする前に、一部の参加者には自分がなぜそのような人間であるのかを考える時間が与えられ、他の参加者には自分がどのような人間であるのかを考えるように求められました。「なぜ」と考えた学生たちは、否定的な評価に対して抵抗を示しました。それを受け入れたり、考慮したりするのではなく、彼らはその評価を「合理化し、正当化し、説明しようとする」ことに時間を費やしました。一方で、「どのような」と考えた学生たちは、その新しいデータに対してより受け入れやすく、自分自身をよりよく理解する手助けになる可能性を感じていました。 ここでの教訓は、「何」と尋ねることで私たちは新しい情報を発見することに対してオープンでいられるということです。たとえその情報が否定的であったり、既存の信念と対立していたりしてもです。「なぜ」と尋ねることは、基本的に逆の効果を持ちます。これらすべてを考慮すると、私たちのユニコーンたちが「何」と尋ねることが多く、「なぜ」と尋ねることが少ないというのも納得がいきます。 実際、私たちのインタビューのトランスクリプトを分析したところ、「なぜ」という言葉は150回未満しか登場しなかったのに対し、「何」という言葉は1,000回以上も使われていました！あるユニコーン、42歳の母親は、弁護士としてのキャリアを勇敢に捨てた理由をよく説明してくれました。彼女はその道に喜びを見出せないことに気づいたのです。彼女はこう言いました： 「なぜと尋ねると、自分を被害者のメンタリティに追い込んでしまいます。そのせいで、永遠にセラピーに通うことになる人もいます。私が平和以外の感情を感じたときは、『何が起こっているのか？』『私は何を感じているのか？』『頭の中でどんな対話をしているのか？』『この状況を別の視点で見るとどうなるのか？』『どうすればより良い反応ができるのか？』と自問します。」 内部の自己認識に関して、劇的な影響を与えるシンプルなツールが「なぜではなく何」と呼ぶものです。私たちのユニコーンたちがこのツールをどのように活用しているか見てみましょう。ブランドマネージャーのネイサンは、新しい上司から悪いパフォーマンスレビューを受けました。彼の反応は「なぜ私たちは水と油のようなのか？」というものでしたが、この質問がいかに非生産的であるかにすぐに気づきました。そこで彼は「彼女に自分がこの仕事に最適な人間であることを示すために、何ができるか？」と尋ねました。彼が得た答えと、それに基づいて取った行動はすべてを変えました。数ヶ月後、ネイサンの同僚たちは、ネイサンと彼の上司を、真逆の人間同士でも協力できる証拠として指摘していました。 教育リーダーのサラは、40代後半で乳がんと診断されました。「なぜ私にこんなことが起こったのか？」と尋ねたとき、彼女はそれが死刑宣告のように感じたと言います。そこで彼女は別の角度から考えました。「私にとって最も重要なことは何か？」これにより、彼女は残された時間の中で自分の人生をどうしたいのかを明確にすることができました。サラは今やがんを克服し、この経験が彼女にとって本当に重要なこと、すなわち愛する人たちとの関係に戻るきっかけになったと確信しています。 エンターテインメント業界のベテラン、ホセは自分の仕事が大嫌いでした。しかし、多くの人が「なぜこんなにひどい気分なのか？」と考えて立ち止まるところで、ホセは「どんな状況が私をひどい気分にさせているのか、それらには何が共通しているのか？」と問いかけました。これにより、彼はその世界では決して幸せになれないことを理解し、より充実した資産管理のキャリアを追求する勇気を得ました。 要するに、「なぜ」という質問は私たちを限界に引き寄せ、「何」という質問は私たちの可能性を見せてくれます。「なぜ」という質問はネガティブな感情を掻き立て、「何」という質問は私たちを好奇心で満たします。「なぜ」という質問は過去に私たちを閉じ込め、「何」という質問はより良い未来を創造する手助けをしてくれます。実際、「なぜ」から「何」への移行は、被害者意識と成長の違いを生むことがあります。 以前お話ししたエグゼクティブでユニコーン、そして地域協会の活動家であるポールは、ドイツでの滞在を経てアメリカに戻った際、小さな陶器製造会社を購入する決断をしました。老朽化した設備にもかかわらず、彼の調査によれば、この小さな会社は不況を乗り越え、長年勤めている従業員を抱えていることがわかりました。 しかし、ポールは最初から彼の従業員たちが彼の改善策に抵抗し、会社のすでに厳しい財務状況をさらに悪化させる遅延を引き起こすことに気づきました。彼はすぐに、自分の予算と現金の準備があまりにも楽観的だったことを学びました。この時点で、ポールは「なぜ」という危険な道に足を踏み入れそうになりました。なぜ彼は状況を好転させられなかったのか？なぜ彼は財務予測をもっと良くできなかったのか？なぜ彼の従業員は彼の言うことを聞かなかったのか？しかし、彼はこれらの質問が生産的でないことを理解していました。そこで、彼は自分に「今、何をすべきか？」と問いかけました。 ポールは、同じくらい魅力のない三つの選択肢を検討しました。貯金を使い果たすか、大きな借金をするか、ビジネスを閉じるかです。彼はビジネスを閉じることを選びました。そして、ここで再び「何を？」と問いかけました。店を閉じるためには何が必要か？顧客への影響を軽減するために何ができるか？ビジネスの最大の価値を実現するために何ができるか？これらの洞察を得たポールは、計画を立てて実行に移しました。冷静さを保った彼は、事業を縮小しながら他者のために良いことをする創造的な方法を見つけることもできました。例えば、買い手がいない未完成の陶器製品が多く残っているとき、彼は近くの自分で絵を描く陶器店にその在庫を提供し、彼らはその幸運に大喜びしました。彼は設備についても同様のことを行い、多くを学校や非営利団体に寄付しました。ポールは、壊滅的な出来事になりかねなかった状況を、自分の真価を示す機会に変えました。そして、すべてが終わったとき、彼はこの経験から何を学んだのかを明確に言葉にすることに挑戦しました。 「なぜ」ではなく「何を」というツールは、私たちの問題を理解する手助けをするだけでなく、感情をより良く理解し管理するためにも使えます。17世紀の哲学者ベネディクト・スピノザは、「感情は情熱であり、明確ではっきりとした考えを形成すると、情熱ではなくなる。[その感情は]私たちのコントロール下に置かれ、心はそれに対して受動的ではなくなる」と観察しました。 ある日、仕事の後にひどい気分になったとしましょう。「なぜ私はこんな気分なのか？」と尋ねることには警告ラベルが必要です。おそらく「月曜日が嫌いだから！」や「私はただのネガティブな人間だから！」といった役に立たない答えが返ってくるでしょう。代わりに「今、私は何を感じているのか？」と尋ねたらどうでしょうか？もしかしたら、仕事に圧倒されていて、疲れていて、お腹が空いていることに気づくかもしれません。これらの感情に盲目的に反応するのではなく、一歩引いて、自分の夕食を作ることに決めたり、仕事のストレスを管理するためのアドバイスを友人に求めたり、早めに寝ることを決意したりすることができます。「なぜ」ではなく「何を」と尋ねることで、感情を言葉にすることが強いられます。 フォリー #3: 日記をつけること チャーリー・ケンプソーンは、50年以上にわたり日記をつけています。毎朝、太陽が昇る前に、教授から画家に転身した彼は、過去や信念、家族、さらには自分の欠点について、少なくとも1,000語を慎重にタイピングします。 彼の長年の手書きの習慣は、1980年代にセアーズで衝動的に購入したブロスワードプロセッサーによって終わりを迎えました。彼の労働の豊かな成果は、カンザス州マンハッタンにある印象的な保管施設に収められており、推定1,000万語が印刷され、製本され、整理されています。このプロジェクトについてケンプソーンは、「それ自体が目的です。私の人生を理解する助けになります…あるいは、もしかしたら、ただ気分が良くなり、より良い気持ちで一日を始めるためのものかもしれません」と言います。しかし、ケンプソーン（そして日記を書くことが好きな人たち）は、彼の長年の取り組みが実際には自己認識を向上させていないかもしれないことを知って失望するかもしれません。おそらく、あなたは私が完全におかしくなったと思っていることでしょう。日記を書くことが内なる自分とつながる最も効果的な方法の一つだと、あなたは考えているかもしれません。しかし、増え続ける研究の結果は、日記を通じた内省には驚くべき罠があり、その経験から洞察を奪ってしまう可能性があることを示唆しています。私自身の研究でも、日記をつける人々は、つけない人々と比べて内面的（または外面的）な自己認識がそれほど高くないことが示されています。ただし、ここには小さくも重要な例外があります。別の研究では、日記をつけている学生は自己反省が多いものの、洞察は少なく、さらに日記を書くことで不安が増すことも分かりました。それでも、私たちのユニコーンの35％が日記をつけていると報告しています。これらの奇妙で一見矛盾した結果をどう解釈すればよいのでしょうか？解決策は、日記を書くことが正しいかどうかを問い直すことではなく、日記を書く方法を見つけることにあります。心理学者ジェームズ・ペンネベイカーの数十年にわたる「表現的ライティング」と呼ばれる研究プログラムは、その答えを見つけるための強力な指針を提供しています。これは、20〜30分間、私たちの「人生に大きな影響を与えた問題についての深い思考や感情」を書くことを含みます。ペンネベイカーがこのエクササイズを通じて人々を導いてきた30年以上の間に、彼はこの方法が重要な課題を経験したほぼすべての人に役立つことを発見しました。短期的には自分の苦しみについて書くことが辛いと感じる人もいますが、ほぼ全員が長期的には気分や幸福感の改善を実感しています。ペンネベイカーと彼の同僚たちは、表現的ライティングを行う人々がより良い記憶力を持ち、成績が高く、仕事を休むことが少なく、失業後の再雇用が早いことを示しています。表現的ライティングは、大学のテニス選手がプレーを改善するのにも役立つことが示されています。そして興味深いことに、身体的な利益も心理的なものと同じくらい劇的であることがあるのです。ある研究では、ペンネベイカーのジャーナリングエクササイズをわずか4日間行った学部生は、対照群に比べて免疫システムが強化され、約2か月後には医者の訪問が少なくなったことが示されています。 ネガティブな出来事について書くことと同様に、日記の中でポジティブな出来事を研究すればするほど、私たちはその経験からより多くの心理的利益を得られると思うかもしれません。しかし、これもまた神話に過ぎません。ある研究では、参加者が3日間にわたり、毎日8分間自分の最も幸せな瞬間について書くことが求められました。中にはその出来事を徹底的に分析するよう指示された人もいれば、ただその瞬間を再体験するように指示された人もいました。分析を行った人々は、再体験した人々よりも個人的な成長や自己受容、幸福感が低い結果となりました。なぜこのようなことが起こったのでしょうか？G.K.チェスタトンが鋭く指摘したように、「幸福は宗教のような神秘であり、決して合理化されるべきではない」と言えます。つまり、ポジティブな瞬間をあまりにも詳細に検証すると、その喜びを奪ってしまうのです。代わりに、幸せな思い出を再体験することに集中すれば、この罠を避けるのは比較的簡単です。したがって、日記から洞察を得るための最初のポイントは、ネガティブな出来事を探求し、ポジティブな出来事を過剰に考えないことです。表現的なライティングを通じてネガティブな出来事を探求する際には、それを学びと成長の機会と捉えることで、最も大きな成果を得られることが一般的です。ペネベイカーは、「同じことを何度も繰り返して話す日記を書く人は、決して良くならない。彼らの経験に対する見方には成長や変化、または完結が必要だ」と指摘しています。例えば、ケンプソーン氏は賢くアプローチを進化させました。彼の自己評価による「傲慢な」初期のエントリーは、内省に過度に焦点を当てていましたが、今では「短い物語のシーン」を書くことで、自分の感情や経験をより良く理解できるようになったと言います。表現的なライティングから最も利益を得る人々は、問題に対する無秩序で整理されていない認識から始まり、意味のある一貫した物語で終わる傾向があります（このアイデアについては次の章で再び触れます）。このように、日記はセラピーに似ています。探求の手段として使われる場合—鏡を持ち上げるように—過去や現在を理解し、未来に向けてより生産的に進む手助けをしてくれます。日記を書く人が陥りやすいもう一つの罠は、感情を発散するための手段としてのみこの活動を利用することです。興味深いことに、表現的なライティングの数々の利点は、私たちが描写する出来事の事実的な側面と感情的な側面の両方について書くときにのみ現れます。どちらか一方だけでは洞察を生むことはできません。論理的に考えれば、感情を探求しなければ経験を完全に処理しているとは言えず、事実を探求しなければ生産的でないスパイラルに陥る危険があります。真の洞察は、思考と感情の両方を処理したときにのみ得られます。しかし、日記を書くことを自己陶酔の運動に変えてしまわないように注意する必要もあります。私たちのユニコーンたちは、自分自身以外のことにもっと多くの時間を費やしています。日記を書くことについても同じことが言えます。 以前、私たちの研究に参加した日記を書く人たちは、日記を書かない人たちと比べて、内面的な自己認識において特に優れているわけではないと述べました。ただし、1つの例外があります。多くの人が日記を書くことを内面を探求する機会と見なす一方で、真に自己認識のある人々は、日記が他者への影響を理解する手助けにもなることを知っています。そのため、日記を書くユニコーンたちは、しばしば他者の視点を探る内容を書いていることが報告されました。あるユニコーンは、友人との難しい会話の後、友人が理解できない理由で泣いてしまったという話を教えてくれました。彼女はしばらく待ち、準備が整ったときに、友人の視点からその会話について書きました。この練習は、友人の反応を理解するための即座の洞察を与え、彼女自身の視点をより客観的に見る手助けとなりました。 日記を書くことについて覚えておくべき最後のポイントは、ケンプソーン氏を除いて誰にとっても嬉しいニュースであるべきです。最大の効果を得るためには、毎日書くのではなく、数日に一度書く方が良いかもしれません。実際、ペンネベイカーと彼の同僚たちは、数日ごとに書く方が、何日も連続して書くよりも効果的であることを示しています。「私は、ひどい出来事について2週間以上書くべきだとは思っていません」とペンネベイカーは言います。「そうすると、自己陶酔や自己憐憫のサイクルに陥るリスクがあります。しかし、時々立ち止まって自分の人生を評価することは本当に重要です。」実際、日記を書くユニコーンたちの中で、毎日書いていると報告した人はほとんどいませんでした。私はこれを解放的だと感じます。結局のところ、私たちは書く時間を減らし、もっと学ぶことができるのです。誰がそれを望まないでしょうか？ 愚行 #4: 内省の悪魔の双子 マルシア・ドンジガーにとって、27歳でステージIIIの卵巣癌と診断されたことが最悪の出来事の一つであったとすれば、手術と化学療法から回復する際に家族や友人から受けた圧倒的な愛と親切は、最良の出来事の一つでした。マルシアはその支援に心から感謝していましたが、そのような愛情と注意には驚くべき裏の側面があることを学びました。マルシアは、皆に感謝の気持ちを伝え、常に最新情報を知らせる義務を感じていました。彼女は、同じことを何度も繰り返し電話をかけることに疲れ果ててしまい、本当にしたかったのは休むことだけでした。幸いにも、マルシアは完全に回復しましたが、愛する人たちに情報を伝えることで直面した予期しない負担を忘れることはありませんでした。 数年後、マルシアの親友が癌と診断されたとき、彼女の友人は友人や家族とコミュニケーションを取るためのシンプルで効果的なウェブサイトを作成しました。それを見て、マルシアは考えました。もしすべての癌患者が、更新情報を投稿し、メッセージを受け取り、リソースにアクセスし、治療を整理できる無料のカスタマイズサービスを利用できたらどうなるだろう？そのようなサービスは、患者の友人や家族が彼らを支える手助けをするだけでなく、患者自身の癒しのために時間とエネルギーを解放することにもつながるでしょう。 マルシアは自分のアイデアを実現させ、非営利団体MyLifeLine.orgを設立しました。現在、この団体は数十万人の登録ユーザーを誇っています。彼女はすぐに、非営利団体を財政的に成り立たせるには、かなりの資金調達が必要であり、その多くは潜在的な寄付者に向けたスピーチの形をとることを学びました。幸運なことに、マルシアはこの非常に個人的な原因について話すのが得意でした。しかし、ある暑い春の午後、彼女はMyLifeLine.orgの年次ケンタッキーダービーの資金調達イベントでスピーチをすることになっていました。前年、彼女のスピーチは大喝采を受けました。しかし、今日は何かがうまくいかず、激しい偏頭痛も影響していました。彼女が演壇に立ち、400人の期待に満ちたミントジュレップを飲むゲストたちを見渡すと、口は乾き、頭の中は空っぽでした。そして、もしあなたがこの物語のこの時点で、彼女のスピーチが実際には素晴らしい成功だったと考えているなら、考え直してください。それはまさに大惨事でした。彼女は早口で話し、言葉をつまらせ、ある瞬間には自分が何を言っているのか完全に忘れてしまいました。ようやく終わったとき、彼女が受けた拍手は、まるでブーイングや嘲笑のように感じられました。スピーチの後、マルシアがゲストの中を回っても、誰もそのことに触れませんでした（前年はほとんど全員が彼女を祝福してくれたのに）。彼女は心の底で感じていました：自分が団体を失望させてしまったことを知っていました。その夜、マルシアは家族に何が起こったのかを話しながら涙を流しました。そして数週間、彼女は自分の公の恥辱について悩み続けました。毎朝、彼女は恥ずかしさを感じながら目を覚まし、自分のスピーチと観客の不快な反応を何度も頭の中で再生していました。彼女のボーイフレンドは「そんなにひどくなかった」と何度も彼女を励ましましたが、マルシアは自己批判をやめることができませんでした。ジョン・ミルトンはかつて「心は地獄を天国に、天国を地獄にすることができる」と言いました。あなたもおそらく、このような自己批判の無限ループにはまったことがあるでしょう—ほとんどの人がそうです。私たちは特定の会話を頭の中で再生したり、自分がしたこと（またはしなかったこと）について自分を責めたり、なぜ自分がなりたい自分になれないのかを考え込んだりします。「どうしてあんな人たちの前で恥をかいてしまったのか？」「どうしてまだこのひどい関係にいるのか？」「どうしてあのクッキーを食べるのをやめられず、ホリデーの体重を減らせないのか？」そして、このサイクルにはまったことがある人なら誰でも知っているように、私たちはこれらの質問を一度や二度、あるいは三度だけではなく、何度も繰り返し考え、他のことを考える余裕がなくなるほどです。この恐れや欠点、不安に対する執着は「反芻」と呼ばれ、内省の悪魔の双子です。あなたが推測したように、反芻は単なる精神的な地獄であるだけでなく、洞察への大きな障壁でもあります。そして、マルシアが発見したように、一度このウサギの穴に落ちてしまうと、そこから這い上がるのは難しいのです。 時には、私たちは考えすぎることを止められなくなり、そのこと自体を考えすぎてしまうこともあります。私は、私たちの内側には邪悪な存在が潜んでいると信じています。その名も「ルミネーター」。彼は、私たちの選択を疑い、どこで不足しているのかを思い出させるために、いつでも準備ができています。この狡猾でひそかな存在が私たちを悪循環に引きずり込むとき、私たちはそれが起こっていることを十分に理解しているにもかかわらず、止めることができない無力感を感じます。しかし、もっと危険なのは、ルミネーターが私たちをだまして、自己反省をしていると信じ込ませることです。結局のところ、洞察を得るためでなければ、なぜ私たちはこんな精神的な自己懲罰を受けるのでしょうか？例えば、マルシアのケースでは、彼女の考えすぎが有用な目的を果たしていると信じるのは簡単でした。何がうまくいかなかったのかを理解できれば、次回はもっと良い仕事ができるはずですよね？時には、「考える」という言葉を「反省する」と同義で使う人もいます（例えば、「それは興味深い質問ですね。数日間考えてみます」）。だからこそ、考えすぎはすべての愚行の中で最も陰湿なのです。洞察を妨げるだけでなく、生産的な自己反省のふりをすることもできるのです。そして自己認識に関して言えば、内省が混乱を招くなら、考えすぎは破滅的です。この時点で、あなたはそのような行動の説明にますます自分を見出しているかもしれません。私たちは皆そうしますが、特に多く行う人もいれば、そうでない人もいます（ちなみに、付録Lの評価を受けることで、あなたがどれくらい考えすぎているかを知ることができます）。私たちはほとんど何にでも考えすぎますが、研究によれば、特に重要な分野で自分が足りないと感じるときに最も考えすぎることが示されています。慢性的な人に好かれたい人は、親しい友人を upset させたことについて考えすぎるかもしれませんし、働きすぎの人は平凡なパフォーマンス評価について考えすぎるかもしれません。献身的な母親は、反抗的なティーンエイジャーに「あなたは最悪の母親だ」と言われた後に考えすぎるかもしれません。しかし、「普通」であろうとなかろうと、考えすぎはあなたが思っている以上に多くのものを奪っているかもしれません。私自身の研究では、頻繁に考えすぎる人は自分の人生や人間関係に満足しておらず、自分の運命をコントロールできていないと感じ、一般的に幸福度が低いことが示されています。他の研究では、考えすぎが成績の低下、問題解決能力の低下、気分の悪化、睡眠の質の低下に関連していることが示されています。そして、私たちのメンタルヘルスに関して言えば、考えすぎは悲しい悪循環を引き起こすことがあります。例えば、うつ病を経験している人は、考えすぎの思考パターンに陥りやすく、その結果、うつ病にさらに焦点を当ててしまい、ますます気分が悪くなることがあります。考えすぎる人は、うつ病がない場合でも、よりストレスや不安を感じる傾向があります。これまでで最大のストレスに関する研究の一つでは、172か国から32,000人以上を対象にした調査が行われ、人生におけるネガティブな出来事の数とその深刻さがメンタルヘルスの問題の最大の予測因子である一方で、考えすぎのレベルもストレスや不安の経験において重要な要因であることが明らかになりました。 以前、内省が洞察の妨げになることがあると学びました。もしそうであれば、反芻はまるで50フィートの高さの障壁のようなものです。反芻しているとき、私たちは自分の問題にばかりエネルギーを注いでしまい、洞察の柱を探求するための精神的エネルギーが残っていません。私たちのユニコーンの一人が言ったように、「バックミラーをじっくり見すぎると、必ず電柱にぶつかることになる。」だからこそ、研究によれば、感情を絶えず処理しているにもかかわらず、反芻する人は自分の感情を正確に特定するのが難しいのです。彼らの心は出来事や反応、個人的な弱点に集中しすぎて、大局を見失ってしまうのです。反芻が洞察の敵であるもう一つの理由は、それが実質的に回避戦略であるからです。これは奇妙に思えるかもしれませんが、問題に執着するプロセスは、実際にはネガティブな出来事に伴う感情を遠ざけることにつながります。これが、反芻すること自体よりも私たちにとってさらに痛みを伴うことがあるのです。実際、反芻と飲酒などの他の回避的対処戦略との間には相関関係があります。アルコール依存症のリハビリテーションプログラムを終えた人々を対象にした研究では、反芻する人は反芻しない人に比べて、以前の飲酒レベルに戻る可能性が70％高いことが示されています。また、反芻する人は、反芻の原因となる人や状況を直接対処するのではなく、避ける傾向があることも分かっています。これらの理由から、反芻は私たちの内面的な自己を正確に読み取る能力を明らかに損ないます。しかし、プロセスが主に内向的な現象であるにもかかわらず、外部の自己認識にも悪影響を及ぼすことがあります。まず第一に、反芻する人は自分を責めることに忙しすぎて、他者にどのように映っているかを考えることを怠ります。彼らは一般的にフィードバックを無視したり避けたりするため、それが彼らを深い穴に引きずり込むことを恐れています。そのため、彼らは視点を持つのが苦手であるだけでなく、反芻しない人よりも自己中心的で自己陶酔的である傾向があります。さて、自己認識に優れたユニコーンたちが反芻という悪性の病から無邪気に解放されていると考えるのは魅力的です。結局のところ、彼らはユニコーンなのですから。しかし、彼らは私たちよりも反芻する頻度が少ないものの、免疫があるわけではありません。実際、彼らのうち7％だけが反芻を全くしないと報告しています。しかし、彼らは少し異なる2つの戦略を使っていることが分かりました。まず、ユニコーンたちは反芻者が近づいてくるのを認識するのが得意で、その後、彼を止めるのも上手です。実際、約4分の3が特定の反芻打破戦略を用いており、これについては後ほど詳しく説明します。第二に、彼らは反芻に対してより自己受容的な態度を持っています。あるユニコーン、元教師で4人の子供を持つ専業主婦は、「目標は反芻ゼロではない。反芻は人生の一部なのです。」と説明しました。 私の目標は、それをできるだけ早く特定し、そこから抜け出すための戦略を練り、自分自身を責めないことです。」 さて、マルシアの公演の大失敗に戻りましょう。先ほど触れなかったことがありますが、マルシアは実はユニコーンであり、この出来事は彼女の自己認識の旅における重要な節目でした。マルシアが思考の迷路に迷い込んでいる間、彼女のチームはMyLifeLine.orgでイベントの募金額を集計していました。最終的にその金額が出たとき、CEOはスタッフを会議室に集めました。彼女は不吉に言いました。「さて、はっきり言います。」マルシアは気分が悪くなりました。彼女は、自分の失敗に対して実際の金額が示される瞬間を覚悟しました。そして、何と全チームの前でそれが行われるのです。しかし、代わりに彼女が聞いたのは、「これは私たちが今までに開催した中で最も成功した募金イベントです」という言葉でした。その瞬間、マルシアはひらめきました。彼女が自分のスピーチについて悩んでいる間、他の人々はとっくにそれを忘れていたのです。結局、彼らにはもっと重要なことがあったのです。そして、彼女のあまり良くないパフォーマンスは、イベントの成功に何の影響も与えませんでした。この気づき以来、マルシアは思考の迷路に陥りそうになるたびに、自分に次の質問をするようになりました。「他の誰かは、私ほどこれを気にしているだろうか？」答えが「いいえ」の場合、彼女はそれを手放すようにしています。実際、人々は私たちが思っているほど私たちの失敗を気にしていないことを思い出すことは、ユニコーンたちがよく引用する思考の迷路を打破する戦略の一つでした。 思考の迷路に対抗するために役立つ別の考え方は、1980年代に子供の心理学者キャロル・ドウェックとキャロル・ディーナーによって発見されました。ドウェックとディーナーが問題解決の演習中に5年生の子供たちを観察したところ、子供たちは二つの異なる考え方でその課題に取り組んでいることに気付きました。一部の子供たちは自分のパフォーマンスを重視しており（「うまくやる」子供たちと呼びましょう）、他の子供たちは学びや改善を重視していました（「学びがい」子供たち）。子供たちが成功しているとき、両方のグループは活発で幸せでした。しかし、子供たちが失敗し始めると、劇的な違いが現れました。「うまくやる」子供たちは動揺し、自分の失敗を個人的な欠点に帰しました。また、「これは馬鹿げている、私はおもちゃを持って帰る」といった反応を示し、他の分野での自分の能力を自慢したり、研究者に退屈だと言ったりしました。そして、思考の迷路について私たちが今知っていることを考えると、2/3がその後の問題解決能力の低下を示したのは驚くべきことではありません。一方、「学びがい」子供たちは、失敗に対してまったく異なる反応を示しました。実際、彼らはそれを失敗とは見なしていませんでした。一人の子供は手を rubbing しながら「挑戦が大好き」と嬉しそうに報告しました（これも想像できる中で最も可愛い反応かもしれません）。そして、「うまくやる」子供たちが自己嫌悪のスパイラルに陥る一方で、「学びがい」子供たちは… 自己信頼感は実際に向上しました。ほとんど全員が問題解決能力を維持し、多くの人がそれを大幅に向上させました。大人にも同じことが言えます。「学びを重視するマインドセット」、つまりパフォーマンスよりも学びに焦点を当てる思考法は、優れた反芻防止策であるだけでなく、大人のパフォーマンス向上にも効果があることが示されています。物事がうまくいかないとき、あなたは「学びを重視する」タイプですか、それとも「成果を重視する」タイプですか？うまくいかないことに悩み込む方ですか、それとも立ち上がって、気を取り直して再挑戦しますか？（興味があれば、付録Mに自己評価のためのツールを用意しています。）もし「成果を重視する」傾向が強いと感じるなら、良いニュースがあります。研究によれば、私たちはマインドセットを変える力を持っていることが繰り返し示されています。 私たちの3つ目の反芻防止策は、実際には気を紛らわせるテクニックです。この「一時停止」という行動は、何かが本当に悩みの種になっているときに最も避けたいことのように感じるかもしれませんが、実は最もシンプルな反芻防止策の一つです。自己疑念を繰り返し再生する代わりに、私たちはその場を離れ、気を紛らわせる何かをすることができます。研究によると、最も効果的な気晴らしは、掃除や友人と会うこと、運動など、迅速かつポジティブな報酬を伴うものです。（個人的には、美しい晴れたコロラドの日に自転車に乗ることで、ほとんどの反芻エピソードが解消されると信じています。）もちろん、困難なことから永遠に逃げることは推奨しませんが、一時停止することで、後で問題に戻る際に冷静な頭で対処できるようになります。距離を置くことで、問題がそれほど気にならなくなり、解決可能に見えてくることがあります。そして時には、それらが全く問題に見えなくなることもあります。 4つ目のツールは、思考停止という奇妙に役立つ方法です。これは一時停止と似ていますが、実際にその場を離れるのではなく、内面的に行われるものです。ある研究では、精神科の患者に思考を自由にさせ、どんな反芻的な考えでも思い浮かべるように求めました（研究からの実際の例としては、歯が虫歯になっている、嘔吐物に触れた、女性の臀部について考え続けているなど、一般的な心配事です）。その後、セラピストが突然の音を立てながら「ストップ！」と叫びました。これがどれほど馬鹿げているように聞こえても、患者の反芻をその場で止めることができました。もしあなたにセラピストがいて、ついて回って叫んでくれるわけではないなら、大きなストップサインを思い浮かべたり、「これでは何も得られない、これらの考えをやめる時だ」と自分に言い聞かせるのが役立つかもしれません。 最後に、私たちの反芻防止ツールの最後の一つ、現実確認を、少し不快ですが教訓的な個人的な話を通じて紹介させてください。少し前、私はクライアントのために1年間のリーダーシップ開発プログラムを実施していました。6か月後、参加者がその経験についてどう感じているかを知るためにアンケートを送りました。彼らが何を好み、どのように改善できるかを尋ねました。その結果は圧倒的にポジティブでした。 しかし、ありがたいことに、私たちがどのように改善できるかについては遠慮せず、多くの建設的な提案を聞くことができました。私はかなり良い気分だったのですが、次の一文を読んでしまいました。 「このプログラムからの最大の学びは、コンサルタントが平凡でありふれた、気分を良くするような、再利用されたポップ心理学や常識的な概念を革新的なリーダーシップトレーニングとして提示することで、どれだけの金を稼げるかということです。」痛いですよね？最初の反応は笑ってしまったのですが、実際には全く笑えませんでした。それから、誰かに腹を殴られたような気分になりました。彼の言うことは正しいのか？私は考え始めました。他の人たちもこれを思っていたのだろうか、でも私に言うのが怖かったのか？そして、絶望的なパニックが襲いました。私はずっと無能だったのか？！数週間、私はそのコメントを頭の中で繰り返すことを止められませんでした。クライアントと会ったりスピーチをしたりするたびに、そこにあったのです。「あなたのアイデアは平凡でありふれている。今すぐこの仕事を辞めなさい。自分を恥ずかしめるのはやめて。」数週間の精神的苦痛の後、そしておそらく少し遅すぎたのですが、私は自分よりもずっと優れたコンサルタントの友人に電話をかけることに決めました。「その話を聞かなければならなかったことを残念に思う」と彼女は私の話をじっくり聞いた後に言いました。「私の最初の反応は、この男性に同情することです。あなたは素晴らしいコンサルタントで、彼のコメントはあなたよりも彼自身のことを反映していると思います。」私はあまりのショックで、そのことを全く考えもしませんでした。「でも」と彼女は続けました。「彼のフィードバックに何か生産的なものがあると仮定しましょう。あなたのアイデアがオリジナルでないという客観的な証拠はありますか？」（ちなみに、この質問は素晴らしい思考の整理法です。） 彼女の問いかけは、私の考え方を「私は仕事が下手だ」というものから「もしかしたら、ここから学べることがあるかもしれない」というものに変えてくれました。「そうですね」と私は言いました。「リーダーシップに関しては新しいことはあまりなく、私は世界で最もクリエイティブな人間ではありません。しかし、人々は私の強みの一つはあいまいな概念をわかりやすく、実行可能にすることだと言ってくれます。必ずしも彼らが知らなかったリーダーシップについての新しいことを伝えているわけではありません。」その時、明白なことに気づきました。「もしかしたら、プログラムの最初にそれを言えばいいのかもしれない。」それ以来、私はそうしています。あの辛辣なコメントを書いた人は、ほぼ確実に私を助けようとしていたわけではありませんが、友人の現実チェックのおかげで、私はそれから学ぶことができました。ほとんど全員が、私たちのユニコーンたちは、反芻にとらわれているときに、信頼できる誰かから現実チェックを受けることが最良の方法の一つだと報告しています。そして、そうすることで、通常は希望と学びの機会が生まれます。あなたは今、内省の四つの最大の誤りを理解しています。それは、施錠された扉の鍵がないこと、なぜ自分に問いかけることが無意味で危険であること、日記を書くことが必ずしも自己理解を深めるわけではないこと、そして内省を装った反芻が私たちに思っている以上に害を及ぼすことです。 次の章では、さらに3つの強力で実績のある内面的な自己認識ツールを学びます。 **重要な概念と要点：第5章** - **内省**：自分の思考、感情、動機、行動を意識的に検討するプロセス。 - **反芻**：恐れや欠点、不安に執着すること。 **内省の四つの誤り** 1. どんなに努力しても、無意識を掘り起こすことはできない。 2. 行動の「理由」を探そうとすることは役に立たない。 3. 日記を書くことは普遍的に効果的ではない。 4. 反芻は洞察への道のように感じられるが、実際には自己認識の敵である。 **正しい内省の方法** 1. 適切なアプローチを選ぶ：すべての自己反省が有益なわけではない。過去に焦点を当てるのではなく、未来に目を向ける。 2. 柔軟な心構えを持つ：「絶対的な真実」を求める衝動に抵抗する。 3. 「なぜ」ではなく「何」を尋ねる：「なぜ」という質問は過去にとらわれさせ、「何」という質問はより良い未来への道を見つける手助けをする。 4. 毎日日記をつけない：書くときは、思考と感情の両方を整理する。 **反芻を打破する方法** 1. 他人は私たちの失敗を私たちほど気にしていないことを思い出す。 2. 学びの姿勢を持ち、失敗がどのように成長につながるかに焦点を当てる。 3. 即時かつポジティブな報酬を伴う気晴らしで一時停止する。 4. 停止標識を思い描き、自己非難の思考のスパイラルを止める時間であることを思い出す。 5. 友人に状況を話し、より客観的な視点を得る。 *1 「内省」という言葉を「自己反省」や「自己検証」と同義で使う。 *2 公平を期すために言うと、精神分析は進化しており、21世紀の多くのアプローチは、施術者がクライアントに自分自身をより統合的に理解させることを目指している。これは、第6章で学ぶライフストーリーアプローチに似ている。 *3 ここで重要な点は、私が「セラピー」と言うとき、リーダーシップやエグゼクティブコーチングの実践は含まれないということです。これらは第6章で話すソリューション重視のアプローチに関連しています。 *4 これは、虐待、うつ病、不安などのより重大な問題ではなく、日常的な問題や一般的な洞察のために治療を求めていることを前提としています。 *5 また、日記を書く人が「推測する」「理由を考える」「理解する」「気づく」といった因果関係や洞察に関連する言葉を使ってネガティブな出来事を理解しようとすると、日記の効果は飛躍的に増加します。 *6 ちなみに、ほとんどの研究者は反芻が心配とは異なると考えています。反芻は通常、過去または現在の出来事に焦点を当てるのに対し、心配は未来への恐れに焦点を当てます。 *7 「通常の」自己反省を行うと、脳の一部であるデフォルトモードが活性化されます。しかし、スタンフォード大学の研究者J.ポール・ハミルトンは、反芻を行うと、脳の別の領域も活性化され、そこは悲しみの処理にも関与していることを最近発見しました。これは、下前頭前野と呼ばれる部分です。 これらの二つの領域が私たちが反芻する際に活性化されることは、反芻がしばしば内省のように見える理由を説明する手助けとなり、またそれが私たちの脳が洞察を得る能力を妨げる理由でもあります。少し不器用ではありますが、もしあなたが反芻しているなら、「また私の下前頭皮質が気分を落ち込ませて、洞察を得るのを妨げているな」と言うかもしれません。 6 本当に効果的な内面的自己認識ツール 私たちの多くは、現在を生きることができていません。常に未来を予測したり、過去を思い出したりしています。 —ルイ・ラモール デンバーの自宅から3時間のドライブの後、妹のアビーと私は、シャンバラ・マウンテン・センターに向かう途中、ルーズベルト国立公園の狭い土道を揺れながら進んでいました。やっと埃まみれの駐車場に到着すると、私は不満を漏らしました。「家に帰りたい。」アビーは私の不機嫌な様子に対して、明るい笑顔を見せました。「私は待ちきれないよ！」と彼女は言い、空気を嗅ぎました。「何もせずにあなたと一緒に過ごし、コロラド・ロッキーでマインドフルネスを実践する週末なんて最高！」 「でも、家に帰りたいんだ」と私は繰り返しました。今度はドラマチックに不満を言いました。「ああ、タシャ」と彼女は言いました。「人々は世界中からここで瞑想するために来るのよ。」 「そして『偉大なる愚か者』に訪れるんだ。」私は自分のつまらない、そして奇妙に敵対的なジョークに笑いました。「『偉大なるストゥーパ』だよ」と彼女は言いました。「ダルマカーヤの偉大なるストゥーパ。」彼女がドアハンドルに手を伸ばすと、彼女は真剣な表情で言いました。「私は何年もマインドフルネス瞑想リトリートに来たかったの。あなたにこれを台無しにさせるわけにはいかない。」 私たちが私の車の後ろから荷物を降ろすと、ハイブリッド車や泥だらけのスマートカーの中で唯一のガソリン車である私の車から、私は口を噤んで、後ろポケットに隠していた緊急用のザナックスに集中することにしました。私は妹を深く愛していますが、私たちは非常に異なる魂です。アビーは、簡単に言えば、私の激しい冬の吹雪に対する温かい夏の日のような存在です。私は本当にネガティブになろうとしていたわけではなく、ただマインドフルネスや瞑想に対する攻撃的なステレオタイプを克服しようと奮闘していただけでした。しかし、私たちのユニコーンの70％が何らかの形でマインドフルネスを実践していることを知り、私は渋々それを試してみることにしました。そして、シャンバラ・マウンテン・センターほど良い場所はありません。1971年に仏教瞑想の師、チェギャム・トゥルンパ・リンポチェによって設立され、彼を称えるために建てられた108フィートのストゥーパがあるこの場所は、ウェブサイトによれば「瞑想の避難所」とされています。 アビーと私は、登録センターに向かう長く冷たい道を荷物を引きずりながら進んでいると、黒いヨガパンツを履いた非常に魅力的でフィットした女の子たちのグループに出会いました。彼女たちが瞑想リトリートの常連であることは一目でわかりました。私たちが通り過ぎると、彼女たちは私と私のデザイナーのスーツケースを冷ややかに見つめました—明らかに、スーツケースの中身には麻でできた服が含まれていないことを見抜いていたのです。そしてその通りでした。アビーらしい感情的な洞察力を発揮し、彼女は私を安心させるために立ち止まりました。「マインドフルネス・ミーン・ガールズを無視して」と彼女は言いました。「チャンスを与えれば、この週末は素晴らしいものになるよ。あなたに必要なものなんだから。」 「あなたが正しい」と私はついに認めました。「ただの緊張だ。自分を乗り越えなきゃ。」 「24時間待ってみて」と彼女は楽観的に微笑みました。「きっと楽しんでいると思うよ。」前の章では、内面的自己認識を高めるために内省の愚かさを避ける方法について学びました。 幸いなことに、驚くほど効果的なアプローチがいくつも存在します。例えば、仏教徒は何千年もの間、瞑想を実践してきました。瞑想は自己認識を高める強力な効果があることが示されています。そして、もしあなたが世間から隔絶されていなければ、瞑想が再び注目を集めていることに気づいているでしょう。しかし、瞑想は内部の自己認識への最も古い道の一つかもしれませんが、それだけが道ではありません。この章では、私たちの内部の洞察を劇的に高めるための、別々でありながら補完的な3つの戦略を学びます。一つは現在の自分を見つめ直すためのもので、もう一つは過去に根ざしたパターンを探るためのもの、そして最後の一つは自己検証の成果を将来に活かすためのものです。まずは、現在を理解するための人気のあるツール、マインドフルネスについて見ていきましょう。これは瞑想的なものと非瞑想的なものの両方を含みます。 ### マインドフルネスの重要性 内省が私たちの思考、感情、行動を分析することであり、反芻がそれらに無駄にこだわることを意味するなら、マインドフルネスはその逆です。つまり、判断や反応をせずに、私たちが考えていること、感じていること、行っていることに気づくことです。しかし、一般的な誤解とは裏腹に、マインドフルネスと瞑想は常に同義ではありません。人々はマインドフルネスをヨガの修行者やアシュラム、静かなリトリートと結びつけがちですが、近年でははるかに幅広い活動を含むようになっています。これは、1970年代からこのテーマを研究しているハーバード大学の心理学者エレン・ランガーの研究によるところが大きいです。彼女の研究は、マインドフルネスを「禅の瞑想の洞窟から日常生活の明るい光の中へと引き出した」と言えます。 多くの人がマインドフルネスを単なる瞑想と誤解している中で、ランガーはより広範で実用的な定義を提供しています。それは「新しいことに積極的に気づき、先入観を手放し、そして新しい観察に基づいて行動するプロセス」です。したがって、瞑想はマインドフルネスを実践する一つの方法ではありますが、それだけが方法ではなく、全ての人に合うわけでもありません。実際、ランガーはインタビューで瞑想について尋ねられた際、「私の知っている人たちは、5分間じっとしていることすらできないのに、40分もできるわけがない」と冗談を言ったことがあります。 私もその気持ちがよくわかります。正直なところ、現在の瞬間にリラックスするという考えは、私にとって常に少しストレスを感じさせるものでした。私のようなタイプAの仲間たちと同様に、私のニルヴァーナは日々のやるべきことリストの項目をすべてチェックすることで達成されます。生産性と活動に依存しすぎている私は、ハネムーン中に夫が私のブラックベリーを手から引き剥がし、ホテルの金庫に閉じ込める必要がありました。私の依存は決して私だけのものではありません。研究者ティモシー・ウィルソンと彼の同僚たちは、人々に携帯電話なしで数分間一人で部屋にいるか、客観的にあまり快適でない活動である軽い電気ショックを受けるかを選ばせました。驚くべきことに、参加者の半数以上が、たった5分間の孤独を耐えるよりも、自分に電気ショックを与えることを選んだのです。 ウィルソンと彼のチームは、「人々は何もしていないよりは何かをしている方が好ましい、たとえその何かが不快であったり痛みを伴うものであっても」という、かなり衝撃的な結論に達しました。しかし、私たちが気を散らすことに依存しているにもかかわらず、あるいはそれに反応して、マインドフルネス（特にマインドフルネス瞑想）は現在、文化的な注目を集めています。結局のところ、アンジェリーナ・ジョリーやアンダーソン・クーパー、エレン・デジェネレスのような有名人が何かの利点を宣伝（あるいは、ツイート）すると、一般の人々がそれに飛びつくのは時間の問題です。そして、実際に多くの人々が飛びついています。マインドフルネスに夢中になっているのは有名人だけではありません。グーグル、マッキンゼー、ナイキ、ゼネラルミルズ、ターゲット、エトナなどの企業も、マインドフルネスを活用して生産性や幸福感の向上を図っています。また、多くの学校がマインドフルネスを教室に取り入れ、名門の東海岸の予備校から都市部の公立高校まで、全国で30万人以上の学生にプログラムを提供しています。アメリカ海兵隊やボストン・レッドソックスのようなプロスポーツチームも瞑想やその他のマインドフルネスのエクササイズを取り入れています。その結果、ほぼ10億ドル規模の産業が生まれ、成長を続けているようです。しかし、マインドフルネスが流行しているにもかかわらず、最近の多くの人々が実際にそれが上達しているとは思っていないでしょう。むしろ、私たちは逆の方向に進んでいるようです。最近、空港で列に並んでいるときの一例を挙げると、私は自分を楽しませるか、あるいは気を散らすために、ゲートにいる旅行者が何人スマートフォンをスクロールしているか数えることにしました。驚くべきことではありませんが、42人全員—すべての人が—小さな画面に目を奪われていました。これは、エレン・ランガーが「無心」と呼ぶものの顕著な例です。現在に存在するのではなく、気を散らすもので自分を占有する方がはるかに簡単です。興味深いデータポイントがあります：3800万人以上のアメリカ人が、トイレに座りながらスマートフォンで買い物をしていることを認めています。皆さん、私たちには問題があると言えるでしょう。そして、私たちのポケットの中のコンピュータだけがマインドフルネスを妨げているわけではありません。ランガーのハーバード大学の同僚であるマシュー・キリングスワースとダニエル・ギルバートが、日常生活を送る中で2000人のリアルタイムの思考を追跡したところ、仕事をしている時、テレビを見ている時、子供の世話をしている時、用事を済ませている時、あるいはほかのほとんどの活動をしている時に、ほぼ半数が現在の体験とは異なる思考に気を散らされていると報告しました。実際、彼らが追跡した22の活動のうち21の活動では、参加者の30％以上が過去や未来、人生の「もしも」について考えていると報告しました。（唯一の例外は、驚くことではありませんが、セックスでした。）では、無心は私たちにどのような影響を与え、特に自己認識の能力にどのような影響を与えるのでしょうか？ まず第一に、ランガーの研究によれば、気を散らすことは幸福感を減少させることがわかっています。さらに、私たちは自分の思考、感情、行動を監視し、コントロールする能力を失ってしまい、これが自己認識をほぼ不可能にします。ある研究では、ダイエット中の参加者に対して、バイホーンシープの気を散らすビデオクリップを見せるか、自分自身の映像を10分間見るように求めました。その後、彼らは好きなだけアイスクリームを食べることが許されました。誰が暴走したと思いますか？もちろん、気を散らされたダイエッターたちです。彼らの注意が自分の行動から逸れたとき、彼らは自分の行動に対する意識が低く、コントロールもできなくなっていました。この原則は、アイスクリームを食べるときや、同僚との難しい状況に対処するとき、重要なキャリアの決断を下すとき、その他のあらゆる場面でも当てはまります。幸運なことに、正しく実践すれば、マインドフルネスはこの問題に対する非常にシンプルな解決策となります。このアプローチのより一般的な見解から始めましょう。気を散らすことの歩くプロトタイプとして、私はシャンバラマウンテンセンターでは場違いになるだろうと感じていました。まさにその理由から、私は妹と家族の「ユニコーン」を連れて行くことにしました。そして、便利なことに、アビーは最近、瞑想の熱心な支持者になっていました。しかし、妹が「絶対に瞑想コースを楽しむ」と「保証」してからちょうど24時間後、私は笑い転げるか、叫びながら逃げ出すかの選択を迫られていました。完全に静かな部屋で、20人の大人が非常にゆっくりと円を描いて歩いている様子を想像してください。私たちの肩は前かがみになり、手は（理由は完全には説明されなかったものの）非常に特定の位置に置かれ、一方の手は親指を立てた拳になり、もう一方はそれを包み込むようにして、両方ともおへそのすぐ下に押し付けられていました。歩行瞑想では、私たちはかかととつま先を交互に使いながら、ぐるぐると回り続けました。20分間のはずでしたが、実際には2時間のように感じました。私が考えていたのは、コロラド州ボルダーに住んでいて、代替ライフスタイルに対して非常に真剣で、非常にうざったいほどのコミットメントを持っていた人々のことでした。しかし、私は週末を乗り切る決意を固めていました。科学者として、私はデータが導くままに従うように訓練されており、非常に苛立たしいことに、マインドフルネス瞑想に関する結果は明確で説得力があります。研究によれば、マインドフルネス瞑想を実践している人々は、より幸せで、健康的で、創造的で、生産的で、真実の自分を表現でき、行動をコントロールしやすく、結婚生活に満足し、リラックスし、攻撃的でなく、燃え尽きることも少なく、さらには痩せていることが示されています。だから、どんなに馬鹿げた気持ちになっても、私は少なくとも自分の偏見が、試したこともないことに対する意見に不合理に影響を与えていることを自覚していました。さらに、私はこの本の締切が迫っており、このリトリートは自己認識に関する私の研究の重要な一部でした。マインドフルネス瞑想が、前の章で読んだ内省や反芻の罠から私たちを救うことができるという証拠が増えてきています。 ある研究では、瞑想をしたことがない人々を対象に、10日間の集中マインドフルネス研修を行ったところ、参加者は対照群と比べて、研修直後および数週間後でも生産的でない内省をする可能性が低くなりました。一方、対照群では内省のレベルが実際に増加しました。マインドフルネスと自己認識の直接的な関係はまだ理解が始まったばかりですが、初期の研究結果は示唆に富んでいます。あるメンタルヘルスの専門家を対象にした調査では、よりマインドフルな人々が自己洞察をより深く享受する傾向があることが分かりました。一部の研究者は、マインドフルネスがストレス、不安、うつを軽減する理由は、洞察を高めるからだと示唆しています。もちろん、マインドフルネスだけでは完全な自己認識には不十分です。自分自身を真に知るためには、もう少し深く掘り下げる必要がありますが、マインドフルネスは私たちの反応に気づき、それをコントロールする手助けをし、内省の愚かさを避けることができます。マインドフルでいると、私たちは感情を過剰に考えたり反応したりすることなく体験します。このため、マインドフルネス瞑想はビジネスの厳しい世界で実際に影響を与えることができます。 マーク・ターセックは、ネイチャー・コンサーバンシーの社長兼CEOに就任した直後に、これを実感しました。ゴールドマン・サックスでの成功したキャリアを経て、彼はウォール街を離れることで高圧的な生活から逃れたと思っていました。しかし、マークは2008年の金融危機の真っ只中に新しい職に就いた初期の数ヶ月で、いくつかの厳しい決断に直面しました。ネイチャー・コンサーバンシーが嵐を乗り越えた後も、マークは職業的にも私的にも何かが少しおかしいと感じていました。そこで、彼は世界的なエグゼクティブコーチであるマーチャル・ゴールドスミスに助けを求めました。マーチャルはマークの経営チームや取締役会、さらには家族にインタビューを行いました。どうやら、マークの積極的なスタイルが職場でいくつかの反発を招いており、その影響が家庭にも及んでいたようです。マークは驚きました。厳しい状況だったにもかかわらず、彼は自分の迅速で衝動的な決断が他者にどれほど影響を与えているかを完全には理解していませんでした。マーチャルの助けを借りて、マークは3つのことに取り組むことを誓いました。より良い聞き手になること、よりポジティブなマインドセットを受け入れること、小さなことを気にしないことです。その後の数ヶ月で状況は少し改善しましたが、マークが期待していたほどではありませんでした。彼はこの停滞をどう乗り越えるか分かりませんでした。 その頃、マークはマインドフルネスに興味を持ち始めました。彼は毎日10分間の瞑想から始め、早起きできなかった場合はオフィスにこっそり行って呼吸に集中し、よりポジティブな心の状態を作るようにしました。日が経つにつれて、マークはより幸せで落ち着いた気持ちを感じるようになり、予想外のいくつかの利点にも気づくようになりました。 彼が瞑想を行った日、彼はマーシャルと設定した目標に向かって着実に進展していることに気づきました。数週間前には乗り越えられないと思われた高原を超えつつありました。やがて、マークはその瞬間に自分の直感を覆し、別の選択をする必要があることをよりよく認識できるようになったことに気づきました。彼は立ち止まり、耳を傾けることができるようになりました。反応が少なくなり、批判的で防御的な態度も減りました。彼はついに反応の柱をコントロールできるようになったのです。また、マークはこの比較的小さな日課が家庭に与える影響にも満足していました。瞑想をした日には、子供たちが「パパ、どうしたの？今すごく優しいね！」と言ってくれました。「おい、気をつけて」と彼は冗談を言いました。「いや、パパは前から優しかったよ」と子供たちは巧みに答えました。「でも今は本当に優しいよ。」 マークは研究者たちが知っていることを実感しました。マインドフルネスは私たちが自分の思考や感情により気づく手助けをするため、行動をよりよくコントロールし、リアルタイムで賢い選択をすることができるのです。そして、マインドフルネスは内面的な自己認識を求める人々に愛されているだけでなく、外面的な自己認識にも驚くべき利点があることが研究によって示されています。エゴを静めることで、他者からのフィードバックに対してよりオープンになるのです。 **マントラなしのマインドフルネス** 私たちは、マインドフルネス瞑想が自己認識や幸福感に劇的な改善をもたらすことができることを見てきました。しかし、マインドフルネスは瞑想だけではなく、より広い定義を持っています。例えば、いくつかの非瞑想的なユニコーンたちは、ハイキング、ランニング、自転車、長い散歩など、屋外で過ごすことが現在に集中するのに役立つと報告しました。中には、これらの活動が自己認識を高めるための最も重要なツールの一つだと信じている人もいました。また、次に紹介する活動について書くだけで不安を感じるのですが、多くのユニコーンたちは、特定の時間帯に携帯電話を切ることで静けさを得ることができました。特に夕方や早朝にそれを行うことが多かったです。他の人たちは、祈りを通じて同様の平和を見出したと報告しています。 非瞑想的なマインドフルネスツールに移る前に、重要なポイントを述べる必要があります。マインドフルネスはリラクゼーションとは異なります。実際、これら二つの活動は似ているように見えますが、その結果はまったく異なります。ある研究では、失業中の男女が三日間のマインドフルネス瞑想プログラムか、マインドフルネスに見せかけた三日間のリラクゼーションプログラムを受けました。両グループは多くの同じ活動に参加しましたが、最初のプログラムだけが本物のマインドフルネス技術を使用していました。例えば、両方のグループがストレッチを取り入れましたが、リラクゼーショングループはその間にお互いに話すことを奨励されていたのに対し、マインドフルグループは身体の感覚、たとえ不快なものであっても、それに注意を払うよう指示されました。三日間の終わりに、両グループは同じようにリフレッシュされ、就職活動のストレスを管理する能力が向上したと感じていました。 しかし、研究者たちが彼女の脳をスキャンしたところ、MRIの結果は異なる物語を語っていました。実際に集中力が高く、落ち着いていたのはマインドフルネスグループだけでした。そして、4か月後、研究者たちが参加者のインターロイキン6のレベル（炎症の指標であり、ストレスのサイン）を測定したところ、リラクゼーショングループのレベルは20％以上も増加していたのに対し、マインドフルネスグループのレベルは同じだけ減少していました。ここからの教訓は何でしょうか？自分を整えるために何をするにしても、その時間をただ心を無にするのではなく、新しいことに積極的に気づくことに使うようにしましょう。 非瞑想的なマインドフルネスを実践する方法を理解するためには、エレン・ランガーの定義を再確認することが役立つかもしれません。新しい区別を引き出すプロセスは、ランガーによれば「マインドフルネスの本質」です。しかし、新しい区別を引き出すとはどういうことでしょうか？要するに、それは自分自身や自分の世界を新しい視点で見ることです。ランガーは旅行の例を挙げています。私たちが知らない場所にいるとき、私たちは自分自身や周囲の世界の新しいことに気づく傾向があります—視覚、音、人物—対して、日常生活では、私たちは慣れ親しんだものに焦点を当て、これまで持っていた視点を引き合いに出すことが多いです。もし私たちが自分自身や世界の中で新しいことにマインドフルに気づく習慣を身につけることができれば、それは自己理解を劇的に向上させることができます。その一つの方法が「リフレーミング」です。これは、私たちの状況、行動、関係を新しい視点から見ることを意味します。 アビアナというユニコーンの物語を見てみましょう。彼女は二人の子供の母であり、無線通信業界のマネージャーです。彼女が自分の状況をリフレーミングする勇気は、自己理解を深める大きな力となり、彼女のキャリアを救う役割も果たしました。最年少の息子を出産して数週間後、彼女は衝撃的なニュースを受け取りました。彼女が11年間働いていたコールセンターが閉鎖され、彼女を含む全員が職を失うことになったのです。さらに悪いことに、夫もそこで働いていたため、家族は文字通り一晩で二つの収入からゼロに変わることになりました。アビアナはパニックに陥り、不安でいっぱいでした。夜、天井を見つめながら「私はどうすればいいのか？」と考えていました。彼女はできるだけ多くの現金を蓄えるために、早めに産休から復帰することを決めました。しかし、オフィスに戻ると、同僚たちの反応は彼女の心の状態を助けるものではありませんでした。「ひどいことじゃない？」と彼らは不満を漏らしました。数日間、皆が彼女をさらに不安にさせるのを許した後、アビアナは状況を別の視点から見る方法があるのではないかと考えました。「失うことに焦点を当てるのではなく、得られるかもしれないことに目を向けたらどうだろう？」そう考えました。確かに彼女は仕事を失うことになりますが、これは成長の機会であり、もしかしたら今よりも良い仕事を得るチャンスかもしれません。この新しい視点を持って、アビアナは以前は明らかだったはずのことにすぐに気づきました。 高校を卒業したばかりの彼女は、数学期の大学の授業を受けたが、興味を持てずに辞めてしまった。その後、働く世界を探求するために離れ、振り返ることはなかった。彼女はそれが間違いだったと気づき、これがその誤りを正すチャンスだと感じた。最初の試みから11年後、アビアナはオンラインの学部プログラムに再入学し、同時に会社の他の職に応募していた。気がつくと、彼女の最後の勤務日がやってきた。バッジを返却し、バーに向かおうとしたその時、電話が鳴った。会社のオープンポジションについての採用マネージャーからの電話だった！マネージャーが仕事を提案する前に、アビアナは「受けます！月曜日から始められます！」と叫んだ。 新しいポジションは彼女のキャリアにとって新鮮な息吹であり、明らかな勝利だった。それ以来、アビアナは2回の昇進を果たし、会社の学費補助プログラムのおかげで、組織リーダーシップの学位を取得するところまで来ている。アビアナは、仕事を失ったことを無力感にとらわれるのではなく、機会として再構築する柔軟性を持っていたことで、彼女のキャリアと人生は劇的に改善された。しかし興味深いことに、再構築は物事がうまくいっているときにも役立つ。しばしば、物事がうまくいっているときに再構築することで貴重な視点を得ることができる。以前、夫に突然去られた友人のことを話したが、もし彼女が「今、私の結婚は本当にうまくいっているようだけど、もしそうでなかったら？」と考えていたら、遅すぎる前にいくつかの問題に気づいていたかもしれない。 私は決して、自分自身や他人に対して大きな気分を害するようなことを提案しているわけではない。私が提案しているのは、良いことと悪いことの両方を多角的に見ることで、洞察力と成功を最大化する手助けになるということだ。困難な状況にいるときには、「どんな機会を見つけられるか？私の弱点のどれが強みになり得るか？人生やキャリアを振り返ったとき、最も困難な状況でどんな成功を収めたか？最も挑戦的な人間関係から得た贈り物は何か？」と自問してみてほしい。同様に、物事がうまくいっているときには、「潜在的なリスクは何か、どう避けられるか？私の強みのどの側面が弱みになる可能性があるか？過去の成功からどんな潜在的な課題を見つけられるか？私の最良の人間関係におけるリスクは何か、それをどう軽減できるか？」と考えてみると良い。 私たちの第二の非瞑想的マインドフルネスツールは、比較と対比だ。比較と対比を行うことで、私たちは時間をかけて経験、思考、感情、行動の類似点と相違点を探る。特に、これは過去に気づかなかったパターン（洞察の七つの柱の一つ）を見つけるのに役立つ。しかし、あなたは疑問に思うかもしれない。マインドフルネスが現在に気づくことに関するものであれば、過去を検討することがどう役立つのか？それは、過去の経験を比較し対比することで、現在の状況をより深く理解する手助けになるからだ。 過去の経験を現在の状況に照らし合わせることで、今の自分に対する明確な理解が得られることがあります。例えば、「先週は仕事にとても満足していたのに、今週は何が違ってこんなに不満なのだろう？」とか、「複数の職場で同じような課題に直面しているのは、何を意味しているのだろう？」といった具合です。 私自身、キャリアの中で最も重要な「気づきの瞬間」を得るために、比較と対比の手法に感謝しています。大学卒業後の最初の5年間は、研究者や非常勤講師として学術的な環境で過ごしながら、博士号を取得しました。しかし、心の中ではビジネスパーソンでありたかった私は、大学の教授の指導のもとでコンサルティングの仕事を引き受け、その後デンバーの小さな会社でコンサルタントとして働きました。学校を卒業し、ビジネスの世界に魅了された私は、社内の組織心理学者として一連の企業役職を歴任しました。そして、ついに私が夢見ていた仕事を手に入れました。素晴らしい会社で、愛するチームと、私に自由に仕事をさせてくれる上司がいました。しかし、2年も経たないうちに、落ち着かない気持ちが芽生え始めました。最初はその感情を押しのけ、「この機会に感謝しないなんて」と自分に言い聞かせましたが、努力にもかかわらず、その不安感は無視できないほどに成長しました。 ある晩、夫とこの状況について話していると、「確か、あなたは前の仕事でも2年目あたりに同じように感じていたよね」と彼が言いました。自分では気づいていませんでしたが、彼の言う通りでした。私が感じていたのは不幸ではなく、むしろ人々やプロジェクト、政治の予測可能なルーチンに閉じ込められているような感覚でした。通勤途中、同じルートを通り、同じ時間にオフィスに向かうと、恐怖感が押し寄せてきました。キャリアの初期にこのような感情を抱いたことがあったのか、思い出せませんでした。教えたりコンサルティングをしていたときは、毎学期、新しいクラスや新しいクライアントがあったので、ルーチンにあまり慣れすぎることはありませんでした。また、自分で働く方が他人のために働くよりもずっと幸せだったことも明らかでした。（振り返ってみれば、私の家系は指示されるのが嫌いな起業家が多いのです。）しかし、これまでこのような質問を自分に投げかけたことはありませんでした。そして、答えは私が望むほど便利ではありませんでしたが、全く新しいレベルの明確さを与えてくれました。 衝動的に行動することはない私ですが、これらの不安定な結論を数週間頭の中で考え続けることにしました。ある晩、オフィスから車に向かう途中、答えが腹に一発のパンチを食らわせるように私の中に浮かび上がりました。私は自分の会社を始めなければならない—それが全てでした。そして、早急に行動しなければ、50代になってもなぜ勇気を出して飛び込めなかったのかと悩むことになるのではないかと感じました。 この気づきは少し不快なものでしたが、同時に大きな安堵感と目的意識を感じました。快適な企業の世界を離れるのは簡単ではありませんでしたが、今の仕事をこれほど楽しめるとは思ってもみませんでした。この変化は、キャリアの高低を比較し考察した数週間に直接結びついています。もし自分自身で比較と対比を試してみたいなら、いくつかの質問を用意しました。これらの質問は、仕事やキャリア、人間関係など、理解を深めたいことにほぼすべて適用できます。Xについて、過去と同じ点と異なる点は何ですか？Xの変化に伴って、私の気分にポジティブまたはネガティブなパターンがあったでしょうか？Xに対する私の感情は、過去の状況に対する似たような感情を思い出させますか？今日のXに対する満足度や充実感は、過去のXに対するそれと比べてどうですか？人生の中でXについて考えると、物事は良くなったのか悪くなったのか？さて、最後のマインドフルネスツールに移りましょう。研究によれば、経験から学ぶことができない理由の一つは、私たちが発見を振り返る時間をほとんど取らないからです。確かに、忙しく気が散りがちな世界では、自分自身を定期的に振り返る時間を見つけるのは難しいと感じることがあります。しかし、日々の振り返りは時間を取る必要はありません（ジャーナリングのように、量が多いほど良いわけではありません）。実際、私たちのユニコーンたちの大多数は、短時間で集中した振り返りの習慣を持っていると述べています（ベン・フランクリンのように）、その日の選択を振り返り、パターンを探し、何がうまくいったか、何がうまくいかなかったかを観察していました。この小さな儀式は、私たちの気分や自信だけでなく、行動や結果にも大きな影響を与えることがあります。例えば、ある研究では、コールセンターの研修生が毎日の終わりに数分間振り返ることで、パフォーマンスが平均23％向上しました。ですので、毎晩5分間、帰宅中や夕食後にリラックスしているとき、あるいはベッドに入った後に、自分に問いかけてみてください：今日は何がうまくいったか？何がうまくいかなかったか？何を学び、明日はどう賢くなるか？見つけた答えは人生を変えるものである必要はありません。しばしば、その時には重要でないように思える洞察でも、徐々に改善する手助けとなることがあります。しかし、毎日少しでもマインドフルになれれば、これらの洞察の合計効果は驚くべきものになるでしょう。 あなたの人生の物語：星をただ見つめるのではなく、星座を描こう 私の夫はちょうど大のオタクで、だからこそ彼と結婚しました。日中はエンジニアリング会社でITシステムアーキテクトとして働き、夜は他のことの合間に天文学について熱中しています。数年前、彼は趣味が真剣になりすぎたため、同じくらい真剣な望遠鏡が必要だと決めました。 高価な機材のため、彼は家族のメンバー約8人で構成される連合を結成し、それぞれが「史上最高の誕生日プレゼント」となるものに貢献しました。彼が大好きな所有物を使うたびに、彼はそれをセットアップし、設定を行い、時にはカメラを取り付け、空にあるさまざまな物体の出現時間を観察するという、夜を通しての儀式を行います。そして、子供のような喜びを持って、彼は何時間も屋上のデッキに座り、木星の赤い斑点や月の特定のクレーター、土星のリングを眺めます。ある週末、私たちはコロラドの山にあるキャビンにいました。空気はひんやりと澄んでいて、いつ望遠鏡が出てくるかと思っていました。裏口のドアがバタンと閉まる音を聞いたとき、私は「ねえ、これを見て！」という声がすぐに聞こえてくるだろうと心の準備をしました。しかし、しばらくしてもそのような叫び声が聞こえなかったので、彼の様子を見に外に出ることにしました。驚いたことに、夫はただそこに座って、望遠鏡を持ったまま空を見上げていました。「望遠鏡は壊れているの？」と私は恐怖に駆られて尋ねました。彼は笑いながら、「壊れてないよ」と安心させてくれました。「ここに出てきて目が慣れたら、星座を見始めたんだ。今夜の天の川は本当に美しいだろ？」と説明しました。私の混乱を感じ取った彼は、「時には一歩引いて全体を眺めるのもいいものだよ」と意見を述べました。 自己検証についても同じことが言えます。あなたが今読んだマインドフルネスのツールが現在の自分を理解するのに役立つなら、ライフストーリーアプローチは過去を振り返り、あなたを形成してきた過去の総和を学ぶ手助けをします。人生の出来事が星であるなら、私たちのライフストーリーは星座です。もし私たちが望遠鏡のレンズを通して個々の星だけを見ていたら、空に点在する星座の壮大さや美しさを味わうことはできません。そのため、ティモシー・ウィルソンが述べるように、「自分の人生の伝記作家」になるプロセスは、私たちが誰であるか、誰になりつつあるか、そして誰になれるかをより良く理解するための非常に強力でありながら意外と活用されていないアプローチです。心理学教授のダン・マクアダムスは、30年以上にわたりライフストーリーの研究を行っています。マクアダムスと彼の同僚が人々のライフストーリーを構成する手助けをするために用いるアプローチは、次のようなものです。 自分の人生を本のように考えてみてください。その本を人生の重要な段階を表す章に分けます。それぞれの段階の中で、あなたの物語の中の5～10の具体的なシーンを考えてみてください。高揚感、低迷感、転機、初期の思い出、重要な子供時代の出来事、重要な大人の出来事、または自己を定義するような他の出来事です。それぞれについて、少なくとも1段落の説明を提供してください。説明を書き終えたら、一歩引いて自分のライフストーリー全体を見てみましょう： 1. あなたの物語にはどんな主要なテーマ、感情、教訓が見えますか？ あなたの人生の物語は、あなたがどんな人であり、どんな人になり得るのか—あなたの価値観、情熱、願望、適性、パターン、反応、そして他者への影響について、何を語っているのでしょうか？数万人から人生の物語を集めたマクアダムス教授と彼の同僚たちは、これらの物語には通常、全体的なテーマがあることを学びました。それらを特定することで、自分自身の矛盾した側面を理解する手助けになります。例えば、内向的な非営利団体の資金調達者であるチェイスの例を見てみましょう。彼は自分の仕事を愛していますが、内向的でありながら頻繁に人と交流する必要がある仕事をしていることは、一見矛盾しているように思えるかもしれません。しかし、チェイスが自分の人生の物語を振り返ると、彼の人生の高まりのすべてが、恵まれない人々のために「善を行う」ことに関わっていることに気づきます。だからこそ、彼の仕事は内向的な人が通常好むよりも多くの交流を必要としますが、彼にとって最も重要な価値である「他者を助ける」ことを実現する機会を与えてくれます。そして、もしそれが少しの社交を伴うのであれば、チェイスは喜んでそれを行います。 では、実際に洞察を生む形で自分の人生の伝記作成者になるための具体的な方法をいくつか見てみましょう。研究によれば、自己認識のある人々は、自分の重要な人生の出来事をより複雑な物語として編み上げる傾向があります。彼らは各出来事を異なる視点から描写し、複数の説明を含め、複雑で時には矛盾する感情を探求することが多いのです。この複雑さは、前の章で学んだ絶対的な真実を求める必要性とは対照的です。自己認識のある人々は、自分の人生の重要な出来事の複雑な性質を評価します。このため、複雑な人生の物語は、将来にわたる個人的な成長と成熟と関連しています。 同時に、私たちは「テーマ的な一貫性」と呼ばれるものを求めることも重要です。人生の複数の重要な出来事にわたって一貫したテーマを見つけることができれば、驚くべき自己洞察を得ることができます—例えば、チェイスが「善を行う」というテーマを発見したように。一般的なテーマには、達成（個人的な成功）、人間関係（他者とのつながりを形成し維持すること）、成長（人生を発展と改善の機会と見ること）などがあります。特に興味深い人生の物語のテーマの一つは、マクアダムスがキャリアの大部分を通じて焦点を当ててきた「贖罪」のテーマです。「汚染の連鎖」を持つ人々は、良いことが悪いことに変わるパターンを見ますが、「贖罪の連鎖」を持つ人々は、悪いことが良いことに変わると信じています。 贖罪の連鎖の特に感動的な例として、マクアダムスの研究の一つに登場する若者—彼をジェームズと呼びましょう—の物語があります。彼は困難に満ちた人生を歩んできました。レイプの結果として生まれたジェームズは、刺されて死にかけるという経験を含む数々の挑戦に直面しました。 しかし、多くの人が暗闇と絶望しか見えないところで、ジェームズは希望を見出します。「私は死んでいましたが、医者たちが私を蘇らせてくれました……私の人生哲学は、どんな状況でもネガティブではなくポジティブでいることです。ポジティブな考え方を持てば、進歩できます。ネガティブに関わってしまうと、溺れてしまいます。」ジェームズを過度に楽観的だとラベリングするのは簡単ですが、彼のような人々に関する研究は明確なことを示しています。私たちが自分の課題を正しく捉え、贖罪の機会として見ることができれば、最も恐ろしい経験でさえも私たちが学び、成長し、改善する手助けとなるのです。 **問題から成長目標へ：解決策の探求** この章では、現在（瞑想的および非瞑想的なマインドフルネス）や過去（ライフストーリー）をよりよく理解するためのツールを探求してきました。ここで残る重要なテーマは、私たちがどのようにしてより内面的に自己認識を高め、将来に成功するかということです。あるユニコーンが言ったように、「自分を知るだけでは不十分です。本当に望む人生を生きるためには、目標を設定し、変化を起こさなければなりません。」 自己発見のプロセスへのコミットメントは、私たちが現在いる場所と将来に望む、または必要とする場所との間にあるギャップを明らかにすることがよくあります。たとえば、マインドフルに比較検討した結果、あなたが働いている会社が自分には合わないことに気づくかもしれません。または、ライフストーリーを描くことで、家族の重要性が明らかになる一方で、現在の80時間の労働週間がその価値観と一致していないことに気づくかもしれません。しばしば、私たちが新たに得た自己洞察に基づいて行動するかどうかが、成功と停滞の違いを生むのです。 たとえば、マットは明るく、野心的な金融サービスの専門家でした。業界の知識の泉であるだけでなく、彼はキャリアの中で上司や同僚、クライアントから勤勉で規律あるアプローチに対して称賛を受けていました。私が彼に初めて会ったとき、私は彼の会社の高ポテンシャル開発プログラムを運営しており、彼はちょうどそのプログラムに受け入れられたところでした。私は彼の潜在能力をすぐに見抜くことができました。マットは最近、ビジネスユニットの社長の長期的な後継者として雇われたばかりでした。会社のCEOは、マットが次の3年ほど社長の下で働き、業務を学んだ後、社長が退職する際にスムーズに役割を引き継ぐ計画だと私に話しました。しかし、よくあることですが、物事は計画通りには進みませんでした。マットが就任して1年後、彼の上司が突然の健康危機に見舞われ、会社を去ることになりました。CEOは、少なくとも今のところ外部からの採用を行わない決定を下し、マットにチャンスを与えました。しかし、CEOは新たに高ポテンシャルの人材をその役割に任命したいと思っていたものの、マットがその準備ができているかどうかは確信が持てませんでした。これにより、マットは非常に微妙な立場に置かれました。彼のメンターは去り、グループを運営する人は任命されておらず、誰かがリーダーシップの空白を埋める必要がありました。 マットはCEOに近づき、より恒久的な解決策が見つかるまでの間、代わりに務めることを提案しました。CEOはそれに同意しました。マットは、チームを動機づけたり、パフォーマンスを管理したり、結果を出したりといった、すべてのリーダーが直面する課題に加え、現在の同僚の中には非公式の上司としての立場にあるという複雑さも抱えることになると理解していました。しかし、落胆するのではなく、マットはこの機会を利用して、恒久的な職を得るために必要なスキルを磨く絶好のチャンスだと考えました。多くの人は、挑戦に直面したときに解決策を見つけることが最も生産的な選択であることを本能的に知っています。これが「問題を持ってくるな、解決策を持ってこい！」という格言を好んで口にする上司が多い理由かもしれません。しかし、特にビジネスの世界では、私たちは依然として問題に過度に焦点を当て、解決策を見つけることには比較的少ない時間を費やしています。それでも、解決策に焦点を当てること、いわゆる「ソリューションマイニング」と呼ばれる手法は、私たちが記録的な速さで目標を達成するのを助けるだけでなく、驚くべきことに、考える時間を減らし、理解を深める助けにもなります。 ある研究では、参加者が目標を設定し、その進捗を測定することに焦点を当てた3か月のライフコーチングプログラムを修了しました。このプログラムは、参加者が記録的な速さで進展するのを助けただけでなく、内省が減り、自己認識が高まる結果をもたらしました。別の研究では、参加者がこの進展を約8か月後も持続できたことが示されました。さらに、ソリューションマイニングは反芻（考えすぎ）に対する強力な解毒剤でもあります。ソリューションマイニングに関するデータは非常に説得力があり、心理学の分野では、解決策に焦点を当てることで洞察、幸福、成功を生み出すことができるという前提に基づいた全く新しい学問が形成されています。1980年代にスティーブ・デ・シェイザーとインスー・キム・バーグという夫婦によって開発された「ソリューションフォーカスド・ブリーフ・セラピー」というアプローチは、うつ病、再犯、ストレスや危機管理、心理的および社会的機能の改善において劇的な効果を上げてきました。対象となるのは、親、囚人、行動問題を抱える青年、医療従事者、結婚に悩むカップルなどです。そして、私たちの目的においても、このアプローチはより大きな洞察と心理的成長に関連しています。 問題から解決策を見つける能力を高めたい場合、シンプルでありながら強力なツールが「ミラクル・クエスチョン」です（チップとダン・ヒースの著書『スイッチ』でおそらくご存じかもしれません）。デ・シェイザーとバーグによって開発されたミラクル・クエスチョンは、職場から家庭生活、セラピストのカウチに至るまで、さまざまな場面で洞察を生み出します。ゴルファーがパッティングストロークの乱れを減らすのにも役立つことが示されています。では、ミラクル・クエスチョンとは一体何なのでしょうか？今夜、あなたが目覚めると、あなたは気づくでしょう。 さて、マットに戻りましょう。彼はチームからのフィードバックを受けて、最大の問題が委任であることを認識し、ミラクル・クエスチョンを使って解決策がどのようなものかを探ることにしました。 マットは、自分の問題が魔法のように解決されたら、最初の兆候は、助けを求めることを弱さと見なさなくなることだと考えました。代わりに、彼はそれをより大きなチームの関与、改善、繁栄のための手段として受け入れるでしょう。マットは、問題が解決されたときの望ましい未来の鮮やかなイメージを描きました（ヒース兄弟が『スイッチ』で呼ぶように、「目的地のポストカード」として）。彼は、チームのエンゲージメントとパフォーマンスを向上させつつ、負担を感じず、より効率的に働く自分を思い描いていました。しかし、マットの解決策は単純な一つの行動（「もっと上手に delegating する」）ではありませんでした。彼は、自分自身と従業員がより深いレベルでどのように変わるかを具体的に想像していました。実際、ミラクル・クエスチョンが非常に効果的である理由の一部は、それが私たちに目標や願望についてより広く考えることを強いるからです。これは自己認識の旅における重要な柱です。しかし、内部の自己認識を改善する際には、すべての目標が同じではありません。キャロル・ドウェックやキャロル・ディーナーの「学びの良い子供たち」のように、私たちが目標を学びや成長の観点から表現すると、まったく新しい洞察と達成のレベルが開かれます。ある研究では、大学生に大きな人生の目標とそれを達成しようとする方法について二段落を書くように求めました。興味深いことに、学生が学びや成長に関わる目標を説明したとき、彼らはほぼ4年後に自己認識、成熟、幸福感が向上していることを示しました。「私たちの課題が成長につながる方法を探ることができるほど、人生から欲しいものを手に入れるのが容易になります。」ここで、私がマインドフルネスの世界への初めての旅がどこに行き着いたのか気になっているかもしれません。瞑想コースの最終日、私たちのグループは雪の中を長い道のりを歩いてダルマカヤの大ストゥーパに向かいました。色とりどりの祈りの旗がかかる優雅な木の橋を渡ると、私たちの上にそびえ立つそれを見上げました—二つの巨大な白いアーチの上に輝く金のコーンが乗っていて、雪に覆われた松の自然の円形劇場の中に設置されていました。私は驚くほど感動しました。数分間、その息を呑むような光景を遠くから眺めた後、私たちは靴と冬のジャケットを脱ぎ、聖域に入りました。「わあ」と私はアビーにささやきながら中に入り、青い空の下に描かれた複雑な天井の下にある巨大な金色の仏像を見上げました。「ここで瞑想できるといいな」と思っている自分に驚きました。 実際に瞑想をしたとき、私はついに理解しました。そして、私以上に驚いた人はいませんでした。まるで週末中、私の心は水の入ったグラスの中で泥が渦巻いているような状態で、今、数分間だけそれがクリアになったかのようでした。私の不安で、タイプAで、考えすぎる脳は、時速百万マイルで走り続けるのをやめ、今は完全に落ち着いていました。その瞬間、私はすべての騒ぎが何についてだったのかを理解しました。 シャムバラからの帰り道、私は妹と静かな時間を過ごせることに幸せを感じていました。こんなことは今までなかったことです。気づいたのは、絶え間ないおしゃべりや音楽で毎秒を埋める必要はないということでした。アビーと私がその魔法のような空間から騒がしい街に戻ると、私は自分用に瞑想クッションを買い、オフィスの半分をマインドフルネスの聖地に変えようかと考えました。帰ってきた翌日、私は意気揚々と座って瞑想しました。その次の日も瞑想しました（ただし、感情的に依存している5ポンドのレスキュープードルがいるため、かなり難しかったのですが）。しかし、その次の日は瞑想しませんでした。そのまた次の日も。さらにその次の日には、オフィスの改装をしばらく延期しようかと思いました。正直に言うと、その後も数回しか瞑想していません。それは価値を見出さないからではなく、私には非瞑想的なテクニックの方がうまくいくからです。要するに、内面的な自己認識にアプローチする方法はたくさんあり、過去を探るための人生の物語、現在に気づくための瞑想的および非瞑想的なマインドフルネス、未来を形作るための解決策の探求があります。どれも試してみる価値はありますが、特定のツールが他よりも効果的であることに気づくかもしれません。結局のところ、洞察を深める一部は、自己探求の方法が自分にとって何が最適かを学ぶことです。 **重要な概念と要点：第6章** - マインドフルネス：判断や反応なしに、自分が考えていること、感じていること、行っていることに気づくこと。 - マインドフルネスツール 1. 瞑想：マントラは誰にでも合うわけではありません。自分に合った方法を選びましょう。 2. リフレーミング：状況を複数の角度から見る。 3. 比較と対比：時間の経過に伴う感情や行動のパターンや変化を探る。 4. 日々のチェックイン：今日学んだことを振り返るために5分間を取る。 - 人生の物語技法：過去の経験が自分をどのように形作ったかを学ぶためのアプローチ。 - ツール：自分の人生の物語を書く。 - 解決策の探求：問題ではなく解決策に焦点を当て、洞察と目的を持って前進する。 - ツール：ミラクルクエスチョン。 * そして、もしあなたがテレビ番組「24」のファンなら、この研究の最初の著者が…待ってください…ジャック・バウアーだったことを知っているかもしれません。 **第3部 外的自己認識：神話と真実** **私たちがめったに聞かない真実** **鏡からプリズムへ** 街中であなたに近づいてくる見知らぬ人は、一瞬のうちにあなたを全体として見抜き、あなたを評価し、あなた自身ができない方法であなたを位置づけます。あなたは一生を自分と共に過ごしてきたのに、最も自分を知っているはずなのに。 — ウォーカー・パーシー 「酔っ払いの言葉は、酔っていない人の思考である」という古い科学的な格言があります。最近、私はこの言葉がどれほど真実であるかを、ある土曜日の夜、混雑した地元のバーで学びました。それは、デンバーのトレンディなレストランで、無邪気に始まりました。 私と夫、そして彼の古い友人たち6人は、素晴らしい食事を楽しんだばかりでした。食べ物とワインがたっぷりありましたが、私が指定運転手だったので、ソーダを飲んでいました。テーブルを囲む皆とは10年以上の付き合いがあり、まさにすべてがうまくいっている夜でした。友人たちは冗談を言い合い、私は笑いすぎてお腹が痛くなるほどでした。お会計が来ると、私たちは帰るには楽しすぎると感じました。「セルトックに行こうよ！」と友人のテレサが言いました。「あそこにはずっと行ってないよね！」 「その古いアイリッシュパブ？」と夫は目を大きくして言いました。「あそこ大好き！」 1時間後、すでに酔っていた友人たちは、さらに懐かしさに圧倒されていました。（セルトックは、彼らが20年以上前に集まっていた場所だったのです。）私たちはいくつかのハイテーブルを寄せ合い、バックグラウンドで大音量の音楽が流れる中、彼らは思い出話を始めました。私は、今やきちんとした中年のプロフェッショナルたちが若い頃のいたずらをする姿を想像しながら、思わず微笑みました。小さな会話に分かれていく中で、テレサが私の椅子を近づけてきました。「タシャ」と彼女は夢見るように言いました。「デイブがあなたを私たちの生活に連れてきてくれて本当に嬉しいわ。」なんて素敵なことだろう！私は彼が彼女たちを私の人生に連れてきてくれたことに感謝しながら思いました。しかし、私が返事をする前に、彼女は続けました。「そして、あなたが私たちに初めて会った時から、ずいぶん成長したわね。」 私は一瞬戸惑いました。「え、どういう意味？」 次に起こったことは決して忘れられません。その賑やかなバーの中で、テレサは立ち上がり、私の頭を力強く掴み、そしてまるで頭をぐるりと回すかのように痛みを伴って捻じ曲げました。もちろん、実際にはそんなことはしませんでしたが、そう感じました。詳しいことは省きますが、どうやら26歳の私は、すべてを知っていると思っていた新米の博士号取得者で、かなりの「手がかかる」存在だったようです。「ありがとう」と私は口ごもりました。「率直に言ってくれてありがとう、テレサ。本当に目から鱗だわ。」 「どういたしまして！」と彼女は笑顔で言いました。私は彼女を椅子から蹴り飛ばしたい衝動を抑えるのがやっとでした。気を取り直すと、これは本当に目覚ましの瞬間で、貴重な機会を提供していることに気づきました。その機会は、テレサが何を言っているのか全く分かっていないことを証明することだと期待しました。しかし、どちらにせよ、もっと深く探る必要がありました。帰りの車の中で、非常に陽気な夫が助手席に座っている中、私はその会話を振り返りました。「どう思う？」と彼に尋ねました。「何が？」 「彼女は正しい？」 「うーん、これはトリック質問？」 「違うよ—続けて」と私はできるだけ平然とした声で言いました。「テレサが見たことをあなたも見ていたか知りたいの。」彼は少し考えた後、「うん、彼女の言っていることは分かるかも。」と言い始めました。私は舌を噛み、深呼吸しました。彼は続けました。「つまり、あなたが仕事に就いてから6ヶ月も経たないうちに、硬い壁のあるオフィスを求めたことを覚えてる？」 「覚えてる？」と私は知らないふりをしました。 「いや、実際には君が要求したんだ」と彼は言った。「それはちょっと行き過ぎに思えたよ。」 当時、私は同僚たちがオフィスを持っているのに、自分だけが持っていないのは全く不公平だと強く思っていました。しかし突然、別の視点から物事を見てみると、私は新しく雇われたドクター・スマーティ・パンツとして、わがままな子供のようにオフィスを要求していたのです。今振り返ってみると、これがどのように受け取られたのかが分かり、恥ずかしく思いました。数週間の間、私の心の中には感情の海が渦巻いていました。若い頃の自分についてこの真実を聞いて驚いたか？もちろんです。自分の行動に恥ずかしさを感じたか？その通りです。しかし、何よりも残念だったのは、誰も—誰一人として—10年間も私にそのことを言ってくれなかったことです。幸運なことに、私はこの10年間でどうやら改善したようですが、26歳の私が持っていたその傾向は、今の私にとって依然として警告信号です。その酔った言葉は、私がこれまでに学んだ中で最も冷静にさせられる真実の一つを明らかにしました。内面的な自己認識が内側を見つめることで洞察を得ることを意味するなら、外面的な自己認識は外側を見つめて自分がどのように見られているかを理解することを意味します。そして、どんなに努力しても、私たちは自分だけではこれを実現することができません。残念ながら、他人が私たちをどう見ているかを学ぶことは、通常一つの単純な事実によって妨げられます。それは、私たちが最も親しい人々でさえ、そのような情報を共有することに消極的であるということです。私たちは時折、観察を得ることがあるかもしれません（お酒の助けがあろうとなかろうと）が、意図的にそれを明らかにしようとしなければ、法廷で言うところの「真実そのもの」を得ることは通常できません。実際、私たちは人々が通常、自分たちについての真実を教えてくれない世界に生きています。それに加えて、私たちがそれを求めることに対する不安な抵抗感があるため、無知の幸せなレシピが出来上がってしまいます。実際、多くの人にとって、他人が自分をどう見ているかを知ることを考えるだけで、多くの恐れや不安がよみがえります（「そのジーンズは本当に太って見えるよ」とか「君のプレゼンは支離滅裂で印象が薄かった」とか「26歳の時は耐え難いほど傲慢だった」とか）。他人が自分をどう見ているかを知ることは恐ろしい、威圧的、あるいは痛みを伴うことかもしれませんが、それでも代替案よりはずっと良いのです。 少し想像してみてください。あなたのオフィスでの月曜日のことです。朝のトイレ休憩から戻ると、靴の底に長いトイレットペーパーがくっついていることに全く気づいていません。オフィスに戻る長い道のりを歩いていると、同僚たちがクスクス笑い始めます。「見た？」と彼らは互いに言いますが、あなたには何も言いません。そして、彼らはあなたが重要なクライアントとの会議に向かっていることを知りません。あなたとその意図しないアクセサリーが会議室に入ると、クライアントは困惑した笑みを浮かべますが、何も言いません。そして、他は成功した会議にもかかわらず、彼女はあなたが散漫でだらしないと結論づけ、さらなるビジネスを与えないことに決めます。もし一人でも同僚があなたを脇に呼んでくれていたら、あなたはこの全ての恥ずかしくて高くつく出来事を避けられたのです。 もちろん、これは意図的にばかげた例ですが、実際のところ、厳しいマネジメントスタイルや人間関係のスキル不足、緊張したときに口ごもる傾向など、私たちには誰しも比喩的なトイレットペーパーが靴に付いているようなものです。そして、私たちがそれに気づくのは、たいてい最後です。部屋を出たときに他の人が自分について何を言っているのか、ふと考えることは珍しくありません。しかし、聞きたくないことを恐れるあまり、多くの人はこの幸せな無知にしがみついてしまいます。「誰も私に違うことを言っていないから、私は自分の仕事のパフォーマンスや結婚生活、リーダーシップ能力について知っているはずだ」と思い込むのです。しかし、真実から目を背けることで、私たちは同じくらい魅力的でない二つの結果を招くリスクを負います。一つ目は、自分を妨げている行動について学ぶことができないこと。二つ目は、最終的にそれを知ることになる—偶然耳にした会話や「目が覚める瞬間」、あるいはダイブバーでのビールを飲みながらの告白を通じて—その方法が私たちを驚かせたり、学んだことに対処するには手遅れの時期になってしまうことです。「フィードバックは贈り物だ」という言葉は、あまりにも痛々しいクリシェで、私たちはその真実をしばしば忘れてしまいます。しかし、私たちにはこの贈り物が必要です。その理由は単純です：他の人は一般的に私たち自身よりも客観的に私たちを見ているからです。心理学者ティモシー・スミスと彼の同僚たちは、300組の夫婦を対象にした研究でこれを強力に示しました。彼らは各参加者に、自分自身とパートナーの怒り、敵意、議論好きのレベルを評価するよう求めましたが、これらはすべて病気の強力な予測因子です。その結果、人々の自己評価は配偶者の評価に比べて無限に正確さが欠けていることがわかりました。別の研究では、150人以上の海軍士官とその部下に士官のリーダーシップスタイルを評価させたところ、部下だけが上司のパフォーマンスや昇進の可能性を正確に評価できることがわかりました。他の人々は、私たちの未来の行動を私たち自身よりもよく予測できることも示されています（友人の新しい恋人が明らかに不適切であると感じ、その関係が続かないと正しく予測したことがあるなら、あなたもその事実を証明できます）。実際、全くの他人—つまり、顔を合わせたことのない人々—でさえ、私たちを驚くほど正確に見抜くことができます。研究者デイビッド・ファンダーと彼の同僚たちは、学部生が親、友人、ルームメイトなどのよく知っている人々、カジュアルに知っている人々（大学や故郷の知人）、そして全く知らない人々（彼らの5分間のビデオを見た見知らぬ人）によって、約70の性格特性についてどのように評価されるかを比較しました。その結果、3つのグループの評価は驚くほど正確で、3つの特性を除いてすべて一致しました。また、グループは参加者に対して、どれだけよく知っているかに関わらず、似たような特性を見出す傾向がありました。驚くべきことは、あまりよく知らない人々でさえ、貴重なフィードバックの源となる可能性があるということです。 それでも、こうしたことを考慮してもなお、自分自身を他の誰よりもよく理解していると思いたくなるのは自然なことです（結局、私たちは毎日自分自身と共にいるのですから）。本書の初めに使った比喩を借りると、鏡に映った自分の姿を見たとき、それが唯一の、そして最も正確な自己の表現であると結論づけるのは簡単です。自分の反映を見つめる方が、他人が自分をどう見るかという可能性に直面するよりも、はるかに簡単で安全です。しかし、内面を見つめることは真の洞察を得るためには必要不可欠ですが、それだけでは不十分です。組織のマネージャーたちと話すとき、私はよく「あなたの従業員があなたのリーダーシップについてあなたと同じ意見を持っていると自信を持っている人はいますか？」と尋ねます。半分の手が挙がります。そこで私はさらに挑戦します。「退職金を賭けてもいいと思う人は手を挙げ続けてください。」この時点で、私は多くの人が考え込んだ表情をしているのを見ます。そしてほとんどの人が手をためらいがちに下ろします。しかし、「正しい意見はどちらか？」（自分の意見か従業員の意見か）と尋ねると、自己認識を高めたいと思っているのか、多くの人が自信を持って「従業員の意見です！」と叫びます。残念ながら、答えはそんなに単純ではありません。自分の反映だけを見つめていても完全な洞察を得られないように、他人の目を通して自分を見るだけでも全体像は見えてきません。したがって、完全な自己認識のためのより良い比喩は鏡ではなくプリズムかもしれません。小学校の科学の授業で学んだように、白い光をプリズムに当てると、反対側からは虹の形で出てきます。実際、誰かが自分をどう見ているかについて新しい視点を求めるたびに、私たちは効果的にその絵に別の色を加えているのです。単に平面的な白い光を見るのではなく、より豊かで、より完全で多次元的な自己像を見始めます。簡単に言えば、自己認識は一つの真実ではありません。それは私たちの見方と他者の見方が複雑に絡み合ったものです。実際、このテーマに関する研究によれば、これら二つの異なる視点は冗長な情報を捉えるのではなく、私たちの異なる側面を捉えている可能性があります。そして、先に学んだように、内部的な自己認識または外部的な自己認識のどちらか一方だけでは、大きなパズルの一部を見逃していることになります。したがって、他者の意見を真剣に受け止めるべきですが、それが私たちを定義したり、自己像を完全に覆い隠したりするべきではありません。重要なのは、受け取ったフィードバックを評価し、それにどう対処するか、あるいは対処するべきかを学ぶことです。この章では、正直で実行可能なフィードバックを得て、他者からどう見られているかのより豊かな絵を描くためのいくつかのアプローチを学びます。まず、外部的な自己認識を発展させるための二つの大きな障壁を探ります。その後、仕事や私生活の中で適切なフィードバックを求めるための三つの方法を紹介します。 「マム効果」（または、なぜグレン・レスターを暗闇に置いておくのか）を想像してみてください。あなたは消費者の嗜好に関する研究に参加するためにリクルートされました。 ラボに到着すると、男性用デオドラントについて意見を求められることに少し驚きます。研究者のロゼン博士が、さまざまなブランドが並んだテーブルに案内し、「今日はそれぞれのデオドラントを色や香りなどのいくつかの要素で評価してもらいます」と大げさに発表します。ロゼン博士がタスクの説明を終え、感謝の言葉を述べて部屋を出て行くと、数秒後に彼が再び入ってきて、「すみません、グレン・レスターさんですか？」（もしあなたが女性なら「グウェン・レスターさんですか？」）と尋ねます。あなたは首を振ります。ロゼン博士は言います。「グレンはすぐにここに来るはずです。彼は電話を受けたばかりです—メッセージがあるか確認してきます。」数分後、ロゼン博士が戻ってきて、厳しい表情で言います。「グレンには、入ってきたらすぐに家に電話するように伝えてください。どうやら彼の家族に非常に悪いニュースがあるようです。」 あなたはそのニュースが何であるか気になり、会ったこともないこの男性に同情し、公共の場で衝撃的なニュースを知らされるのはどんなに恐ろしいことか考えます。しかし、ここで重要な質問があります。グレンが到着したとき、あなたはどうしますか？彼に重要なメッセージがあると伝えますか？もしそうした場合、それが実際に悪いニュースであることを示唆しますか？ この巧妙な実験は、1968年にジョージア大学の心理学者シドニー・ロゼンとアブラハム・テッサーによって設計されました。そして、あなたが推測した通り、これは男性用デオドラントの好みについてのものではありませんでした。ロゼンとテッサーが本当に知りたかったのは、人々が良いニュースよりも悪いニュースを伝えることにどれだけためらうかということでした。そして、彼らが見つけたのはまさにその通りでした。グレンのニュースが良いものであった場合（参加者には彼の家族から良い知らせがあったと伝えられた第二のグループがありました）、グレンが部屋に入ると、半数以上がすぐにその内容を話しました。しかし、ニュースが悪い場合、完全なメッセージを伝えた人は5分の1に減りました。実際、「グレン」（実際には研究者と一緒に働いていた）がどんなニュースか尋ねても、80パーセントがその質問に答えようとしませんでした。何度も頼まれても、約4分の1の人はニュースの内容を共有せず、かわいそうなグレン・レスターは完全に暗闇の中に置かれました。 この傾向を説明するために、ロゼンとテッサーは「MUM効果」という用語を作りました。これは、望ましくないメッセージについて沈黙を守ることを意味します。彼らの研究結果は、その後の多くの研究によって確認されており、私たちが誰かを不快にさせるかもしれない情報を持っているとき、最も抵抗の少ない道を選ぶ傾向があることを示しています。つまり、私たちは何も言わないことを選ぶのです。そして、MUM効果は、グレン・レスターから隠された個人的なニュースだけでなく、私たちの失敗や弱点に関する不快または望まれない情報の伝達にも適用されます。最近、ある職場のグループでマネージャーが突然辞任したという話を聞きました。そのニュースを知った彼の5人の従業員は、それぞれが自分が後任になると考え、ほぼ確実な昇進を心待ちにしていました。 昇進はおろか、グループの上司は外部から新しい人材を雇いました。どうやら、五人の従業員全員が知らないうちに、雇用主の目には現在の職務を満足にこなしていないと見なされていたようです。昇進の候補にすらなっていなかったのです。しかし、リーダーや誰かが彼らにそのことを伝えたのでしょうか？もちろん、そんなことはありません！もし従業員たちがフィードバックを受けていたら、それぞれが改善する機会を得られたはずです。マネージャーが社会的な不快感を避けようとした結果、昇進の可能性だけでなく、チーム全体の機能にも悪影響を及ぼしました。さらに悪いことに、人々は私たちに対して自分たちの本当の意見を伝えるのをためらう一方で、他の人にはその意見を共有することにはあまり抵抗がないようです。 1972年、当時ジョンズ・ホプキンズ大学の大学院生だったハーブ・ブランバーグは、この現象を調査するための研究を行いました。彼は女子大学生に、彼女たちの人生における四人の人物—親友、次に近い二人の友人、そして嫌いな人—について考え、それぞれの人物のポジティブな特性とネガティブな特性をリストアップするよう指示しました。ブランバーグはその後、彼女たちが評価している四人のうちの誰かに、その特性について話したことがあるかどうかを尋ねました（例えば、「あなたは親友のジーナが自惚れだと思っていますが、その観察をジーナに伝えたことはありますか？」）。彼の発見は驚くべきものでした。参加者たちは、ジーナが自惚れだという意見を他の人々、さらには嫌いな人にさえも自由に共有していると報告しましたが、その本人にはほとんど決して伝えていなかったのです。ブランバーグは、私たちの社会的な世界は「他の人が自分についてどう思っているかを知りすぎないように人々を隔離するように設計されている」と鋭く結論づけました。 この研究は、多くの人が密かに恐れていることの不安な証拠です。それは、私たちの従業員、同僚、友人、家族が私たちについてどう思っているかを共有している可能性が高いということです—ただし、私たちにはその情報を伝えていないのです！そして、この厳しい現実は職場ではさらに厳しくなります。最後に上司があなたを呼び出して、どのように改善できるかを教えてくれたのはいつですか？最後に同僚たちが自発的に集まり、お互いを批評して改善しようとしたのはいつですか？HRによるパフォーマンスレビューの外で（あるいは時にはその中でも）正直で批判的なフィードバックを受けたのはいつですか？待って、そんなことがあった時を思い出せませんか？あなたは一人ではありません。現代の組織がフィードバックやパフォーマンス管理について口先だけで言っているにもかかわらず、実際にタイムリーで正直な意見を受け取る人は非常に少ないのです。 私たちが「沈黙を守る」傾向は、進化的な観点から見ると理解できます。人類の初期の頃、サバイバルが集団に属することに依存していた時代、社会的な調和を乱すことはしばしば追放され、一人で生きていかなければならない運命を意味しました—それは文字通り死を意味することもありました。だからこそ、私たちは本能的に熱いストーブから手を引っ込めるように、社会的地位を危うくするような行動を避けるのです。 社会的な拒絶は、身体的な痛みと同じ脳の部分を活性化させることが分かっています。私たちはすでに、人々が厳しい情報を共有するよりも黙っていることを好むことを見てきましたが、彼らはあからさまに嘘をつくことを厭わないのでしょうか？以前、私たちはエレノア・アレンというプログラムマネージャーから非営利団体のCEOに転身した女性に出会いました。彼女は副官のエヴェリオの助けを借りて自己認識を高めました。しかし、彼女の印象的な経歴にもかかわらず、多くのエンジニアと同様にエレノアは内向的であり、キャリアの多くの期間にわたって公の場でのスピーチに苦しんできました。特に初期の頃は、プレゼンテーションのたびに悩み、終わった後は自分のパフォーマンスについて考え込んでしまうことが多かったのです。プエルトリコでの経験を経て、エレノアと彼女のチームは別の大規模な水インフラプログラムに入札しました。彼女がファイナリストの一つに選ばれたと聞いたとき、最初に思ったのは「やばい…最終面接でプレゼンテーションをしなければならない」ということでした。しかし、彼女はできる限り準備をし、プレゼンテーションを行い、終わった後には普段とは違って落ち着いていると感じたことを覚えています。しかし、残念なことにエレノアのチームはその仕事を失ってしまいました。外部からの自己認識を重視する彼女は、プレゼンテーションが失敗に影響したかどうかを確認するためにフィードバックを求めることにしました。そこで、プロジェクトチームのメンバーの一人、フィルに彼の意見を聞きました。「ああ、素晴らしかったよ！」とフィルは熱心に答えました。「どうして私たちがそれを得られなかったのか分からない。」エレノアはほっとし、失敗には別の理由があったに違いないと結論づけました。しかし数日後、同僚から突然の電話があり、プロジェクトを失ったことに対するお悔やみを伝えられました。彼女は小声でエレノアに「その面接で何が起こったの？」と尋ねました。エレノアはプレゼンテーションはうまくいったと答えました。「でも、フィルはそう言っていなかったよ」と彼女は返しました。「彼はひどいって言ってた！」エレノアは驚き、電話を落としそうになりました。彼女はフィルに具体的に意見を求めたのに、彼はあからさまに嘘をついていたのです。そして残念ながら、フィルのこの傾向は特異なものではありません。研究によれば、人々は冷酷な真実よりも楽な白い嘘をつくことに抵抗がないことが示されています。ある巧妙な研究では、研究者のベラ・デパウロとキャシー・ベルが参加者をラボに招き、一連の絵画を評価するよう依頼しました。その後、研究者は絵を描いたアーティストを呼び、参加者に先ほどのフィードバックを共有するよう求めました。すると、参加者たちは本当の感情を甘く表現し、多くがあからさまに嘘をつきました。特にアーティストがその絵画が個人的に重要だと言ったときには顕著でした。ある参加者は、プライベートでは「醜い。ただ醜い！」と叫んでいたのに、アーティストに対しては「好きです。グループの中で二番目に好きです」と言ったのです。デパウロとベルは結論として、私たちは「礼儀正しさの実践者」であるだけでなく、 「私たちは特に、他の人がフィードバックを受けることに個人的に関与している場合に嘘をつく可能性が高いです。社会的な調和を乱したくないため、私たちは人々が世界に対して示す「顔」（つまり、彼らが自分をどう思っているか）を丁寧に受け入れ、それを挑戦するような情報を出すことを避けます—たとえそれが最終的には有益であったとしても。エレノアにとって、フィルの小さな嘘は、重要な洞察を引き起こすきっかけとなる出来事でした。「どうだった？」と軽く尋ねるだけでは不十分だと気づいた彼女は、それ以来、真実を教えてくれる人々から具体的で焦点を絞ったフィードバックを積極的に求めることを決意しました。その結果、彼女は飛躍的に成長しました。例えば、彼女は国際的な非営利団体「Water for People」のCEOとして、最近素晴らしいTEDx Mile Highの講演を行い、フィルを驚かせるほどの内容でした。「求めなければ得られない」という格言が、他者が私たちをどう見ているかの真実を求める際に、これほどまでに真実であることはありません。しかし、エレノアや彼女のような人々が通常発見するのは、自己認識が特に重要である一方で、上司であるときには無限に難しくなるということです。研究によれば、自己認識のあるリーダーはより成功し、昇進しやすいとされており、自己認識がリーダーシップの成功を予測する最大の要因であることも示されています。問題は、企業の階層が上に行くほど、自己認識が低くなる傾向があることで、これは「CEO病」と呼ばれています。結局のところ、誰が上司に対して、彼のマネジメントスタイルが人々を遠ざけているとか、彼女の最近の人事選択が摩擦を引き起こしているとか、彼のクライアントが彼を支配的だと感じていると伝えたいと思うでしょうか。事態を複雑にするのは、第一章で見たように、過去の成功からくる過信が、リーダーが難しいフィードバックを聞き入れ、受け入れることを難しくし、その結果、従業員がフィードバックを提供することに対してより消極的になることです。ピクサーの社長エド・キャットマルは、権力に対して真実を語ることへのためらいを直接目の当たりにしてきました。彼が会社を共同設立し、ディズニーアニメーションスタジオの社長になる数年前、彼はユタ大学の新興コンピュータグラフィックスプログラムで若い博士課程の学生でした。彼は教授や他の大学院生との友情を大いに楽しんでおり、厳格な階層はなく、独立して作業し、皆が一般的に仲良くやっていました。キャットマルはこの環境がとても好きだったため、学校を卒業した後の最初の仕事でも同様の構造を作りました。ニューヨーク工科大学の小さなコンピュータアニメーション研究チームのリーダーとして、彼は賢い人々を雇い、彼らを平等に扱い、自由に仕事をさせました。その結果、彼らはほぼすべてのことを彼に話してくれました。彼は社交活動にも参加し、基本的には仲間の一人として過ごしていました—それは心地よいものでした。しかし、キャットマルがルーカスフィルムの新しいコンピュータ部門を率いるために雇われたとき、彼は人々の管理方法を再考する必要があることに気づきました。 彼の新しいチームは、より大きく、より多くのリソースを持ち、はるかに高いプロファイルを持つことになるだろう。ジョージ・ルーカスの野心的なビジョン、すなわちコンピュータ技術をハリウッドに持ち込むためには、キャットマルは、グラフィックス、ビデオ、オーディオの各グループを管理するマネージャーを置いた、より正式で階層的な構造を採用する必要があると考えた。そして、そうした構造を導入した瞬間、彼は何かが違うことに気づいた。彼が部屋に入ると、カジュアルな会話が急に静まり返ることが多くなった。彼は主に良いニュースを受け取り、悪いニュースはほとんどなかった。そして、彼のチームはもはや彼を社交的な集まりに招待しなくなった。キャットマルはこれをあまり好ましく思わなかった。彼はユタ大学のエドやニューヨーク工科大学のエドとは違う人間になったとは感じていなかった。しかし、彼は「ボス」としての新しい役割と、学術界での彼の存在感の高まりが、人々の彼に対する認識を変えてしまったことに気づいた。彼は「これはこういうことだと認識した。おそらく時間が経つにつれて悪化するだろう」と語った。キャットマルの場合、その「それ」はMUM効果であり、彼自身のパフォーマンスだけでなく、チーム全体の自己認識にとっても大きな障害となっていた。本書の後半で見ていくように、キャットマルはMUM効果に立ち向かい、リーダーとしての自分自身だけでなく、彼の会社が直面している課題や問題についても正直な真実を求めることを最優先事項にしている。それは大きな違いを生んでいる。しかし、リーダーにとって、MUM効果を克服することは戦いの半分に過ぎないことも、すぐにわかるだろう。 ### ダチョウの三位一体 外部の自己認識に対する最初の障壁が他人の真実を伝えたがらないことなら、二つ目は私たち自身がそれを求めることに対して躊躇することだ。私たちの多くは、少なくとも知的には、現在よりももっとフィードバックを求めるべきだと知っている。しかし、感情が私たちを足止めすることがある。フィードバックを求めることは不快であるため、私たちは自分の意図的な無知を正当化する方法を見つけることを好む。私の経験では、私たちが作る主な言い訳は三つあり、これらは私たちが頭を砂の中に隠していることを良い気分にさせるために設計されているため、私はこれを「ダチョウの三位一体」と呼んでいる。しかし幸運なことに、これらの言い訳を乗り越えることは絶対に可能であり、ただ一つのシンプルな決断が必要だ。それは、他人の善意（しかしMUMな）手に任せるのではなく、自分の条件で真実を求めることだ。最初の言い訳から始めよう。「フィードバックを求める必要はない」。MUM効果について学んだ私たちは、これが完全に間違っていること、特にリーダーにとっては特に間違っていることをすでに知っている。証拠として、ビジネスの歴史を振り返る必要はない。1971年にペール・ギレンハマーがボルボの会長に就任したとき、自動車メーカーの未来は新しく塗装された車のように明るく輝いていた。36歳の天才はビジネスの王族に生まれ、父親のペール・ギレンハマー・シニアはスカンジナビア最大の保険会社スカンディアのCEOだった。ペール・ギレンハマー・ジュニアは勤勉で自信に満ち、彼の人脈を活用する達人だった。 実際、彼は父の後を継いでスカンディアのCEOに就任したばかりの頃、数ヶ月後には義理の父を置き去りにして、繁盛しているスウェーデンの自動車会社に移った。ギレンハンマーは、最初から控えめな姿勢を保つことにはあまり興味がなかった。彼は毎朝、自分のカスタムメイドの1979年製244ターボや1980年製240シリーズのB21ETエンジン、1981年製262Cクーペに乗って自信満々にオフィスに現れた。これらの特注車両はすべて鮮やかな赤色で、内装もそれに合わせていた。ギレンハンマーの車は他のボルボとは異なる色合いを持っており、彼は自分の車が「生意気」で「挑発的」で「度胸がある」ことを求めていた。それは彼が会社を運営するスタイルでもあった。そして、少なくとも最初のうちは、彼はボルボの革新的なチームベースの職人モデルを創り上げた成功に浸っていた。しかし、この成功はやがて彼の破滅の種をまくことになる。以降の数年間、ギレンハンマーの頭は会社の利益と共に膨れ上がり、彼は「皇帝」と呼ばれるようになった。彼の傲慢さ、自信過剰、誰からの助言も受け入れない姿勢は、リターンの少ないリスクの高い取引を追求させ、彼はしばしばそれをメディアに自慢していた。後の年、ボルボが赤字を報告し工場を閉鎖している中、ギレンハンマーはスカンジナビアで最も高給の経営者であった。そして、彼はボルボの取締役会に個人的な友人を配置していたため、彼の決定が挑戦されることはほぼ確実にないように思えた。 1993年9月、ボルボはフランスの国営自動車メーカーであるルノーとの合併を発表した。この動きは、新しい企業体を世界で6番目に大きな自動車メーカーにするものであった。そして、主要株主の会長として自らを位置づけたのは、もちろんペール・ギレンハンマーだった！彼はルノーのCEOルイ・シュヴェイツァーと共に、新しい国境のないビジネスの計画を誇らしげに説明した。しかし、ボルボの管理職や従業員がこのニュースを聞いた瞬間、彼らは明らかに賛同しなかった。彼らはそれが悪いビジネス判断であり、自分たちを裏切る試みだと確信し、ある匿名の従業員はその状況を「手に負えない混乱」と呼んだ。それでもギレンハンマーは彼らの訴えを無視した。ある時、彼は合併の予想節約額を48億ドルから74億ドルに引き上げる更新された目論見書を発表したが、そのような誇張された見積もりを支持する新しい情報は何もなかった。ギレンハンマーが従業員の意見を聞くつもりがないことが明らかになると、彼らはその意見をメディアに漏らすことに決めた。この時点で、少数株主たちが合併に対する反対の声を上げ始めた。スカンディア保険（そう、彼の父の会社）などの大株主からも同様の発表が続いた。ある大株主は、「ギレンハンマー氏にはこんなに多くの個人的な敵がいるとは思わなかった」と述べた。無自覚な「皇帝」にとっては衝撃的な出来事であったに違いないが、ボルボの投資家たちは最終的に団結し、取締役会は合併提案を撤回した。 同じ日、ギレンハマーは辞任しました。彼の従業員のフィードバックに耳を傾けない姿勢、最も近いアドバイザーからの意見を求めない拒絶、そして自分の前提を疑うことができない無能さが、最終的に11億ドルの株主資産を消失させることになりました。会社はわずか5年後にフォードに買収され、ギレンハマーの輝かしいキャリアも彼が壮大に誤管理した会社と共に沈んでしまいました。この規模の企業が一因だけで失敗することは稀ですが、ギレンハマーの傲慢さと自己認識の欠如は大きな要因でした。例えば、数年後、彼は失敗した取引を「嫉妬の復讐」と表現し、彼自身の持続的な妄想をコミカルに示しました。私たちが数十億ドル規模の企業を運営しているかどうかにかかわらず、自分が正しいと決めつけ、他者が間違っていると考えることで脆弱な自尊心を守ることはリスクを伴います。良いニュースは、オーストリッチ・トリニティの最初の言い訳を乗り越えることは比較的簡単だということです。私たちは砂の中から頭を引き抜き、他者の意見が自分の意見と同じくらい重要であることを認識する必要があります。しかし時には、フィードバックを求めたいと思っても、それが弱さを示すことになるのではないか、あるいは何らかの代償が伴うのではないかと心配することがあります。しかし、この「フィードバックを求めるべきではない」という第二の言い訳も根拠がありません。ある研究によると、トップパフォーマンスのリーダーの83％が定期的にフィードバックを求めているのに対し、最もパフォーマンスが悪いリーダーはわずか17％です。むしろ、批判的なフィードバックを求めることで、私たちは社会的にも職業的にも報われるのです。フィードバックを求めるリーダーは、上司だけでなく同僚や従業員からもより効果的だと見なされます（主にポジティブなフィードバックを求める人は、効果的ではないと見なされることが多いです）。驚くことに、私たちのユニコーン企業のほぼ4分の3が、真実を伝えてくれる人々から情報を得るための積極的な戦略を持っていると報告しています。ですから、彼らのやり方を参考にし、勇気を出して行動すれば、私たちは改善のための新しい視点を得ることができるでしょう。オーストリッチ・トリニティの最後の言い訳は、おそらく最も理解しやすいものです。「フィードバックを求めたくない」というものです。この気持ちは誰もが知っているでしょう。上司とのパフォーマンス評価に臨むときや、結婚カウンセリングのセッションに座るとき、あるいは友人や同僚との対立後に初めて会話をする際に襲ってくる恐怖です。しかし、ほとんどの人がフィードバックを恐れる一方で、ユニコーンたちがそれを受け入れる容易さは、私たちにとってのインスピレーションとなるべきではないでしょうか？実際、彼らも私たちと同じ反応を示します。ある営業幹部はこう言いました。「冗談でしょう？完璧じゃないと言われるのが大嫌いなんです！」しかし、ユニコーンたちが本当に特別なのは、この恐怖、防御心、脆弱性を乗り越えて、やってみる勇気を持っていることです。 フランクリン・デラノ・ルーズベルト大統領はかつて、「勇気とは恐れの不在ではなく、むしろ恐れよりも何か別のことが重要であると評価することだ」と述べました。私たちの場合、その「何か別のこと」とは洞察です。明らかに、オーストリッチ・トリニティ（現実から目を背けること）は、外部の自己認識に対する障壁です。しかし、それは克服可能なものです。フィードバックが自分に来るのを待つのではなく、盲点に陥るリスクを冒したり、さらに悪いことに頭を砂の中に突っ込むのではなく、自分の条件で真実を学ぶことを選ぶことができます。そこで、実行可能な3つの戦略に目を向けてみましょう。（現在のフィードバックの求め方についての基準を知るために、付録Nの簡易評価を受けることをお勧めします。） **360度フィードバック** 最初の方法、360度フィードバックは、現代の組織において非常に一般的です。1950年代に遡る豊かな歴史を持ち、私たちがマネージャーだけでなく、直属の部下、同僚、クライアント、取締役など、さまざまなグループからどのように見られているかを知るために設計されています。（360度と呼ばれるのは、あらゆる方向からデータを得るためです。）最近の技術の進歩により、大企業から小企業まで、360度フィードバックがより利用しやすくなり、同時に組織心理学の分野が成長したことで、ますます人気が高まっています。現在、誰に聞くかによって異なりますが、30％から90％の組織が何らかの形でこのツールを使用しています。しかし、360度フィードバックはビジネスパーソンだけのものではなく、家族、学校、地域の組織などでも大いに成功を収めています。ある研究では、360度フィードバックを受けた科学技術プログラムの学部生が、友人、親、教師からのフィードバックを受けた結果、より質の高い宿題を提出し、コースでより良い成績を得たことが示されています。 360度レビューについては多くのことが書かれており、あなたもキャリアの中で少なくとも一度は受けたことがあるでしょうから、ここではその利点と欠点について簡単に触れるにとどめます。（まだ受けたことがない場合は、付録Oにいくつかの無料リソースがあります。）360度フィードバックの最大の利点の一つは、その匿名性です。回答が回答者全体で平均化されるため、人々は自分のフィードバックが自分に返ってくることを恐れずに提供できます。これは、部下が率直に意見を述べることの影響を恐れるリーダーにとって特に重要です。幸いなことに、フィードバックが私たちに追跡できない場合、MUM効果（意見を言わない傾向）は通常消えます。 360度フィードバックの第二の利点は、私たちの自己評価が他者の評価とどのように重なるかを示してくれることです。たとえば、自分は誠実で勤勉だと思っているのに、上司はその意見を持っていないことに気づくかもしれません。または、同僚があなたを素晴らしいコミュニケーターだと考えているのに、自分ではそう思っていないこともあるでしょう。 しかし、私たちが何を学んでも、複数の人が同じことを言っていると、それを簡単に説明するのは難しいものです。「ああ、彼は私が先に昇進したから嫉妬しているだけだ」とか、「彼女は良いコミュニケーションスキルがどんなものか、顔を殴られてもわからないだろう」といった具合です。最近360度フィードバックを受けたあるマネージャーは、「[もし私の360度フィードバックが]何か批判的なことを言っていたら、最初の反応は『一体何を言っているんだ？』ですが、もし...複数の人が同じことを言っているのなら、事実を直視しなければなりません。それは単に真実であるか、または彼らのあなたに対する認識であり、それも同じくらい重要です」と述べています。 360度フィードバックの明確な利点にもかかわらず、それには外部の自己認識への「すべての答え」となる道を妨げるいくつかの欠点もあります。まず第一に、ほとんどの360度フィードバックが数値化されているため、結果を意味のある形で解釈するのが難しいことです。「ああ、私は人間関係構築で2点をもらった」と思うかもしれませんが、それは実際に何を意味するのでしょうか？そして、何を変えるべきなのでしょうか？私以上にデータや数字が好きな人はいませんが、この種の情報を洞察に変えるのは必ずしも簡単ではありません。この問題を解決する一つの方法は、私がエグゼクティブコーチングの仕事で好んで使用する「定性的360度フィードバック」と呼ぶバリエーションを使うことです。単にアンケートを送るのではなく、実際に人々を追いかけて話をします。そして、結果を報告する際には、具体的なテーマや例を提供することで、より豊かな絵を描くことができます。もちろん、これらの欠点が360度フィードバックの実践を完全に放棄すべきだということにはなりません。むしろ、他のアプローチと組み合わせて使用するべきです。特に、360度フィードバックは、私たちのパターン、反応、他者への影響といった柱について学ぶための非常に有益な第一歩となります。次に、私が最も強力なフィードバックツールの一つだと考えている補完的なアプローチを見ていきましょう。 **適切なフィードバック** ある寒い冬の午後、私は騒がしいコーヒーショップで、私の新しいクライアントであるキムがドアを開けるのを待っていました。彼女の上司であるグレッグが、奇妙な一連の出来事の後に彼女と一緒に仕事をするために私を雇ったのです。グレッグによれば、コンプライアンス機能を担当しているキムは、最近の360度フィードバックで受けた難しいフィードバックに対処するのに苦労しているとのことでした。彼女の行動はますます懸念されるものになっており、過去1か月だけで、グレッグは他の部門のマネージャーから彼女に関する2件の苦情を受け取っていました。物事には常に二つの側面があることを知っていた私は、キムの視点を聞くのが楽しみでした。ドアが冷たい空気を伴って開くと、私は小柄で完璧に服を着こなした女性が、乱れた茶色の髪を持ちながら、急いで部屋を見回しているのを見ました。彼女の鋭い目が最終的に私と合致しました。「タシャ？」と口を動かしました。私は頷き、彼女を手招きしました。いくつかの挨拶を交わしましたが、彼女がそこにいることを楽しんでいないのが見て取れました。「本題に入りましょう」と私は言いました。 「もう少し詳しく、私がどのようにあなたを助けられるか教えてくれませんか？」 キムは深呼吸をし、話を始めた。グレッグが彼女のビジネスユニットのリーダーとして雇われてから数ヶ月後、彼はチーム開発セッションを開催することを決めた。そのプロセスの一環として、彼は全員に360度評価を受けるように求め、同僚や部下からのフィードバックを得ることにした。ほとんどの場合と同様に、驚きがたくさんあったが、キムにとってそれは嬉しいものではなかった。彼女が学んだことは、実際に彼女の世界と自己認識をひっくり返すものだった。まずはポジティブなことから始めようと、私はキムに結果の中で嬉しい驚きがあったかどうか尋ねた。彼女の暗い表情は、ほぼ笑顔に変わった。「そうですね、私のチームが私をエンパワーメントしていると言ってくれたのは嬉しかったです」と彼女は言った。「それは私にとって本当に重要なことです。そして一般的に、人々は私をビジネスのために正しいことをしようとする戦略的思考者だと見てくれています。」 「その特性の一つだけでも欲しいと思っている人がいることを知っていますよ」と私は返した。「さて、あなたが驚いたことは何ですか？」 キムは「私の360度結果」と書かれた真新しいマニラフォルダーをバッグから取り出した。彼女はレポートを取り出し、慎重にテーブルの上に置き、30秒ほどそれを責めるようにじっと見つめた。彼女は、余白にメモをびっしりと書き込んだページを開いた。「私が一緒に働いている人たちは、私を辛辣で攻撃的、そして自信過剰だと思っているようです。ある人は、私が誰かに対して激しく当たった会議について言及しました。別の人は、私が質問で人を攻撃し、即断即決し、あまりにも率直すぎると言っていました。」 私は彼女が以前にそのようなフィードバックを受けたことがあるか尋ねた。「一度もありません」とキムは言った。「これが私にとってこんなに衝撃的なのは、私はずっと不安定だったからです。誰かが私を自信過剰だと感じるなんて…それは、私の心を痛めます。」 彼女の目に涙が浮かんでいるのが見えた。「私がこの印象を作り出している理由が全くわかりません」と彼女は絶望的に言った。私はキムに心から同情した。同じような立場のクライアントと多くの時間を過ごしてきたので、他人が私たちを自分たちが思っているように見ていないことを知るのがどれほど難しいかを理解している。実際、彼女がこんなにも驚いた理由は、彼女が正しい種類のフィードバックを求めていなかったからだ。率直に言えば、全くフィードバックを求めていなかったのだ。 私はキムが大きな一歩を踏み出していることを称賛した。それは彼女が後にキャリアの転機として振り返ることになるだろう一歩だと確信していた。キムが最初の会話を処理する時間を少し持った後、私たちは再び会い、彼女が今後数ヶ月間取り組むいくつかの目標を定義することにした。しかし、彼女の心の中にはまだ何かが引っかかっているようで、それが何か尋ねた。「今はっきりしたことがあります」と彼女は言った。「私は結果を出すことに多くの時間を費やしているあまり、関係の部分を忘れてしまっていることです。でも、私がこの印象を作り出している理由はまだ理解できません。」 「どうすれば、何を変えればいいのか理解できないのに、改善できるのでしょうか？」という質問は、フィードバックに関する残念な真実を示す鋭いものでした。私たちがフィードバックを受けている行動を理解しなければ、より良い選択をする力を持っていないのです。幸いなことに、私は解決策を持っていました。「もっと良いデータを得る必要があります」と私は言い始めました。「そのためには、もう少し直接的に何人かの人に聞いてみることが必要です。」 そこで、キムと私は「RIGHTフィードバックプロセス」と呼ぶアプローチを使いました。この考え方は、すべてのフィードバック（およびフィードバックのすべての源）が平等ではないということです。私たちは、正しい人々を選び、正しい質問をし、正しいプロセスを使って、行動可能な洞察につながる価値のある情報を得る必要があります。私がユニコーンたちを研究し始めたとき、彼らがフィードバックを求めるのは誰にでも、同僚や友人、近所の人、さらにはスーパーのレジで隣にいる人などだろうと予想していました。しかし、驚くべきことに、彼らはその逆のアプローチを報告しました。フィリピンの明るい若手カスタマーサービスマネージャーの一人は、「私は常にフィードバックを受け取りますが、すべての人からではありません。私は真実を教えてくれる小さな信頼できるグループに頼っています」と述べました。そして、彼女は一人ではありません。実際、私たちのユニコーンたちは、選択的であることにおいて驚くべき一貫性を示しました。彼らは、質が量に勝ることを認識しており、すべての意見が真の洞察を生むわけではないことを理解しています。だからこそ、彼らは常に正しい人々を選ぶよう努めています。 さて、フィードバックを求めるべき人々を見ていく前に、まずは求めるべきでない人々について考えましょう。最初のカテゴリーは「愛のない批評家」です。彼らは私たちのすることすべてを批判するタイプの人々です。嫉妬深い同僚、恨みを持つ元恋人、あるいは理不尽に神経質な上司などです。彼らの動機が何であれ（私たちの成功を望まない、私たちを信頼しない、あるいはただ単に批判的な人々である）、彼らのフィードバックは客観的に現実を反映することはほとんどありません。 その一方で、避けるべき第二の源は「批判しない愛好者」です。愛のない批評家が私たちのすることすべてを嫌うのに対し、批判しない愛好者は、たとえ命がかかっていても私たちを批判しません。このグループには、私たちが水の上を歩けると思っている人（例：母親）や、真実を伝えることを恐れている人（例：人に好かれたい人や恐れを抱く従業員）が含まれます。批判しない愛好者のフィードバックは聞きやすいですが、必ずしも信頼できるわけではありません。リーダーシップの教授であるジョン・ジェイコブ・ガードナーは、「愛のない批評家と批判しない愛好者の間に挟まれたリーダーを哀れむべきだ」と述べています。 では、愛のない批評家や批判しない愛好者にフィードバックを求めるべきでないなら、誰に聞くべきでしょうか？その答えは「愛のある批評家」です。私たちの最善の利益を考えながら、正直に意見を言ってくれる人々です。しかし、この役割に最適な人々は、必ずしも最も明白ではありません。私たちが最も親しい人々—配偶者や親友など—がその候補だと考えるのは簡単です。 愛情深い批評家は、最も良い批評をしてくれる存在になり得ます。しかし、誰かが私たちを最もよく知っているからといって、その役割を果たすのに適しているとは限りません。考慮すべき追加の要素がいくつかあります。まず第一に、相互の信頼関係のレベルです。愛情深い批評家は、あなたのために遺体を埋めたり、午前2時に保釈してくれるような人である必要はありません（そんな友人は必要ないことを願いますが）。しかし、彼らはあなたの最善の利益を心から考えていると暗黙のうちに理解できる人であるべきです。親密さと信頼は必ずしも同じではないことを忘れないでください。しばしば、誰かを長く知っているほど、特に血縁関係がある場合、私たちの関係はより複雑になります（「フレネミー」という言葉は、この状況のために特別に作られたのだと思います）。長い歴史を持つ相手を選ぶことは、必ずしも有益なフィードバックを妨げるわけではありませんが、会話をより複雑にしたり、感情的に過敏にさせる可能性があります。同様に、あまりよく知らない人、例えば同僚やカジュアルな知人の中には、あなたの成功を心から願い、あなたをサポートしたいと考えている人もいるかもしれません。キムのケースでは、彼女の愛情深い批評家の一人—私が最も有益なフィードバックをくれたと主張する相手—は、何年も一緒に働いてきた同僚でしたが、特に親しい関係ではありませんでした。彼女たちは社交的に付き合うことはありませんでしたが、キムは彼女が自分の成功に投資していることを十分に理解していました。しかし、フィードバックに関しては、良い意図だけでは不十分なこともあります（地獄への道について言われることを思い出してください…）。真に有益な洞察を生み出すためには、その人がフィードバックを求める行動に十分に触れており、成功がどのようなものかを明確に理解している必要があります。例えば、私の親友の一人は弁護士です。彼女は何度も私の最善の利益を考えてくれることを示してきたので、愛情深い批評家としては素晴らしい候補ですが、すべてのことに対してそうとは限りません。例えば、私の公演スキルについてフィードバックを求めた場合、2つの問題が発生します。まず、彼女は私が話すのをほとんど聞いたことがないので、私のパフォーマンスについて本当にコメントするためのデータが不足しています。もう一つの問題は、彼女が公演の世界（現在のトレンドや注意点など）にあまり詳しくないため、彼女がくれるフィードバックは率直で誠実かもしれませんが、特に有益ではないかもしれないということです。しかし、彼女が大きな価値を加えられる分野は、私が社交的な場面でどのように振る舞うかを理解する手助けをすることです。彼女はこの領域での私の行動に十分に触れており、私が知っている中で最も社交的に賢い人の一人なので、彼女の観察は非常に重みがあります。愛情深い批評家を選ぶ際の第三の要素は、彼らがあなたに対して厳しい真実を言うことができるかどうか、またその意欲があるかどうかです。ここでの最良の指標は、彼らがあなたに厳しい真実を伝えたことがあるかどうかです。しかし、たとえそうでなくても、他の状況での彼らの行動を観察することで判断できます。 キムが先ほど挙げた同僚を選んだ理由の一部は、彼女が会議で難しい問題を提起するのを見ていたからです。しかし、これを念頭に置きつつも、自分の直感にも耳を傾けるべきです。マルコム・グラッドウェルが著書『ブリンク』で指摘しているように、私たちの直感的な反応は驚くほど有益な情報を提供してくれます。この場合、私は同意します：もし愛情を持った批評者として選んだ候補者がしっくりこないと感じるなら、おそらくその通りです。愛情を持った批評者を選んだら、次は彼らにどんな質問をするかを考える時間です。この段階では、実際のフィードバックの会話を行うわけではありません（それについてはすぐに触れます）—今は、会話をどのように進めたいか、そしてそれを通じて「自分が世界に投影している自分」をよりよく理解するためにどう活用するかを考えているだけです。適切な質問の最も重要な特徴は具体性です。これを考える良い方法は、科学的方法を見てみることです。科学者—化学者、物理学者、そして心理学者さえ—が理論を構築する際、私たちは研究している現象について具体的な仮説を検証します。同様に、他の人が自分をどう見ているかについての仮説をいくつか考えることができれば、たとえば「クライアントと会うとき、私はおそらく内気で権威がないように見える傾向があると思いますが、あなたの経験はどうですか？」といった具合に、会話のための焦点を絞った枠組みを提供し、自分の疑念を確認したり否定したりするのに役立ちます。この具体性の強調は、多くの組織で一般的なオープンエンドのフィードバックアプローチに慣れている場合には直感に反するかもしれません。たとえば、スタート/ストップ/コンティニュー・モデルのような方法です。この方法には利点がありますが、私たちの目的にはあまりにも広すぎます。まず第一に、愛情を持った批評者に具体的なパラメータや詳細なしに一般的なフィードバックを求めることは、彼らにとって混乱を招き、あなたにとっても役に立たない可能性があります。たとえば、私がクライアントに「私の進捗についての観察をいただければ嬉しいです」と言った場合、そのクライアントは何についてのフィードバックを求められているのか分からないでしょう。コーチングセッション中に良い質問をしているか？私のジョークは面白いか？私の服装はおしゃれか？この曖昧さは、フィードバックの会話を私たち二人にとって不快なものにする可能性があります。もし私がプロジェクトの進捗を知りたいと思って入ったのに、出てきたフィードバックが「メイクの色が間違っている」というものであったら（実際、私の友人が大学院でそんなことがありました）、それは困ります。要するに、答えてほしい質問を自分から聞くのはあなたの責任です—一般的に、具体的であればあるほど、あなたと愛情を持った批評者の両方にとってプロセスはスムーズで成功するものになるでしょう。では、適切な質問は具体的な作業仮説から生まれることが分かりましたが、その仮説をどうやって発展させるのでしょうか？一つの方法は、自分が特定の柱（目標、パターン、影響など）をどのように見ているかを考えることや、過去に受けたフィードバックを思い出すことです。キムがどのようにそれを行ったかを見てみましょう。 将来、より多くの責任を担いたいという彼女の願望から、彼女は自分が abrupt（ぶっきらぼう）や aggressive（攻撃的）に見られていては成功できないことを理解していました。360度フィードバックの結果は、彼女がこれらの分野で改善が必要であることを明確に示していましたが、彼女はさらに情報が必要でした。そこで、キムの仮説はこうでした：私は職場でぶっきらぼうに振る舞っている、特に会議の中で。すでに同僚たちがこのように感じているという内部情報があったため、この仮説を確認することが期待されましたが、私たちは彼女がその印象を与えるために何をしているのかを知りたかったのです。（また、キムの仮説は彼女自身を非難するものではなく、彼女がよりよく理解したい特定の行動に関するものであることにも注意してください。） 一般的に、一度に一つか二つの仮説に集中するのが良いアイデアです。ほとんどのことにおいて、あまりにも多くを一度に試みると、すぐに圧倒されてしまったり、防御的になったりすることがあります。（「私のメイクが間違った色なだけでなく、会議でみんなを不快にさせるミサントロープとして見られているの？！」） 自己認識や自己改善に関しては、私は現実主義を強く支持しています。あなたは、一晩で自分を変えようとすることはできませんし、すべきではありません。実際、私が見てきた中で最も劇的な改善を遂げた人々は、通常、一度に一つのことに集中していた人たちです。キムに戻りましょう。彼女は、愛情深い批評家たち（適切な人々）のリストと、彼女の仮説（適切な質問）を持っていたので、今こそ正しいプロセスを構築する時でした。キムは、まず彼女が望む3人の愛情深い批評家にアプローチしました：私（簡単に説得できる相手）と彼女の同僚2人です。彼女は各会話に15分を設け、360度フィードバックで学んだことや、なぜもっと知りたいのかを共有することで、彼らに文脈を提供しました。具体的には、会議（およびその他の重要なやり取り）で彼女を観察し、彼女がぶっきらぼうである時とそうでない時を教えてほしいとお願いしました。そして、彼女は始めることへの熱意を示しつつ、彼女が求めていることが小さなお願いではないことを認め、受け入れる前に考えてほしいと提案しました。これにより、彼らが単に礼儀で同意するのではなく、考えた結果、両者とも翌日には熱心に同意してくれました。 この時点で残っていたのは、貴重なフィードバックを引き出すためのしっかりとしたプロセスを実施することだけでした。まず、観察の期間です。キムの愛情深い批評家たちは、彼女を数回の会議で観察し、良い観察結果を記録するための時間が必要でした—1か月が十分だと思われました。次に、データの収集です。キムは、次の3か月間、各愛情深い批評家との30分の電話会議を毎月1回お願いしました。その3か月の間、キムは同僚とのフィードバック会議を熱心に行い、私たちも毎月会い続けました。フィードバックは必ずしも聞きやすいものではありませんでした。キムは多くの驚くべき発見をしましたが、重要なのは彼女がそれに取り組むことを決意していたことです。 例えば、私が最初に観察した会議では、キムがほとんどの時間をネガティブなこと（不満を言ったり、うまくいっていないことを指摘したり）に集中しているのに気付きました。私は彼女にフィードバックを与え、私が気づいた具体的な行動の例を読み上げました。すると、彼女は防御的になるのではなく、「自分がそんなことをしているとは気づかなかった」と言いました。次の会議では、彼女はすでにより中立的なアプローチを取り、ポジティブな点を指摘するようになっていました。別の愛情深い批評家は、キムが誰かに対して不必要に率直だった時のことを指摘し、またしても「アハ体験」が生まれました。キムは非常に直接的な家庭で育ったため、彼女にとって普通に感じることが他の人にとってはしばしば不快であることに気づきました。彼女は自分の基準ではなく、相手の基準で人と接する必要がありました。愛情深い批評家たちの助けを借りて、キムは自分の行動がどのように受け取られているかについて、より良いイメージを持つようになりました。新しい選択肢を試す中で、彼女はより外交的であることが人間関係を改善するだけでなく、実際に仕事を進めるのを容易にすることに気づきました。人々が彼女を恐れなくなったとき、彼女はずっと良いコミュニケーションができることを実感しました。キムの最大の転機は、彼女の知識が疑問視されると感じたときに、彼女がどん底に落ち込む「トリガー」を発見したときに訪れました。彼女は、自分が反応してしまったときにその反応を抑えるためのアプローチを試し始め、「今、攻撃されたり批判されたりしていると感じる」と考えるだけで、その感情に即座に反応する誘惑を乗り越える助けになることに気づきました（感情に名前を付けることで救われる！）。また、数分の準備が冷静さを保つのに役立つことも発見しました。彼女がトリガーになるかもしれない会議に入る前には、今では彼女自身の言葉で「メンタルバリウム」を取るようにしています。この比喩的な薬は、彼女に冷静でオープンマインドでいる力を与えます。時間が経つにつれて、キムの尖った人間関係は和らぎ、深まっていきました。彼女は以前よりもフラストレーションを感じず、自信を持ち、仕事や家庭でより幸せを感じるようになりました。グレッグが彼女を信頼するようになると、彼は彼女にもっと多くの機会と挑戦を与え始め、彼女はそれを見事にこなしました。実際、最近グレッグは私に、キムが今や彼の最も価値のあるチームメンバーであると話してくれました。これは私が今まで見た中で最も素晴らしい変革の一つであり、真にインスピレーションを与える洞察の実践例です。 真実の夕食 私の経験では、正しいフィードバックプロセスは、外部の自己認識を高めるための最も強力な手段の一つであり、特に職場に適しています。しかし、仕事だけが外部の自己認識が重要な場所ではありません。私たちの多くは、友人や隣人、家族からどのように見られているかについても同じくらい好奇心を持っているのではないでしょうか。正しい方法はこの種のフィードバックにも適用できますが、私たちが個人的な領域でどのように存在しているかを学ぶための、もう少しシンプルな方法もあります。それを「真実の夕食」と呼んでいますが、少し不気味に聞こえるかもしれません。それは、まさにそうだからです。 しかし、勇気を持って挑戦する人々にとって、「真実の夕食」は、私たちの外面的な自己認識だけでなく、最も重要な人間関係にも驚くべき影響を与えることがあります。太平洋北西部のある晴れた午後、ジョシュ・ミズナー教授は子供たちを学校から家に連れて帰る途中でした。彼の古いフォードのピックアップトラックの前の座席にぎゅうぎゅうに座りながら、三人はそれぞれの一日について楽しそうに報告していました。これはミズナーが大好きな日常の喜びの瞬間の一つでした。グッドメンプロジェクトの著名なメンバーであるミズナーは、感情に敏感で、子育てを自分の仕事よりも真剣に考えていることを誇りに思う、現代的な父親の特別な存在です。子供たちの話が終わると、彼はコミュニケーションの授業で試していたエクササイズについて話し始めました。そのテーマは、偶然にも自己認識でした。突然、ミズナーはこのエクササイズを試す絶好の機会が目の前にあることに気づきました。結局、彼はこの世で子供たちともっとしっかりとコミュニケーションを取りたいと思う相手はいないと考えたのです。たとえ彼らがまだ若くても、彼は良いデータが得られるだろうと考えました。子供たちは自分の考えていることを正確に言う才能がありますから。「ねえ、みんな、これから新しいエクササイズを試してみたいんだけど、手伝ってくれる？」と彼は言いました。「もちろん、パパ！」と7歳の息子パーカーと10歳の娘ベラは元気よく答えました。「よし、いいね！」と彼は笑顔で言いました。「じゃあ…私のことで一番気になることは何？」ミズナーは、彼らが座席で不安そうに身をよじるのを見て心配になりました。「えっと、パパはいい人だよ！」とベラが言いました。「うん、パパのことは何も気にならないよ！」とパーカーも続けました。ミズナーは父親であることが大好きでした。自分がそれをうまくやっていることを知っていました。何が彼らをそんなに不安にさせているのか、彼は自分を安心させました。それは深刻なことではないはずだ。「みんな、パパに悪いことを言いたくないのはわかるけど、怒らないからね。本当に君たちの考えを聞きたいんだ。何でも言って。」車の中には長い沈黙が流れました。「パパ」と7歳の息子が弱々しく言いました。「パパがそんなに大声で怒るのは嫌だ。」パーカーの声は震えていました。ミズナーは道路から目を離し、息子の目に涙が浮かんでいるのを見ました。「それは、パパがもう僕を愛していないように感じさせるし、部屋に隠れたくなるんだ。」彼は続けました。ミズナーは心が打ちひしがれました。表情を抑えようと必死になりながら、彼は娘を見ました。すると、彼女が加えました。「私も、パパが私に怒るのは嫌だよ。それは私を傷つけて、泣かせるから。」辛い瞬間でしたが、ミズナーは自分が考案したエクササイズを続ける決意を固めました。深呼吸をして、質問を始めました。「僕が一番怒っているのは何について？」 「それは君たちにどんな影響を与えている？」 「何を変えればいい？」そして、彼は彼らの答えを聞きながら、動揺したり防御的になったりせずに耳を傾けました—とはいえ、彼が振り返ると、それは簡単なことではありませんでした。 ミズナーにとって、その会話は新たな旅の始まりを意味していました。それはまず彼の子供たちとの関係を変え、そして必然的に彼自身をも変えました。では、私たちは「真実の夕食」をどのように活用して、自分自身の根本的な洞察を得ることができるのでしょうか？ここにミズナーの指示があります。 まず、親しい友人や家族、メンターなど、自分をよく知っていて、関係を深めたい相手に連絡を取りましょう。その人を食事に招待します。食事中に、その人にあなたについて最もイライラすることを一つ教えてもらうように頼みます。ただし、その前に、なぜこのことをしているのかを説明し、何でも話してもらって構わないこと、そして防御的に反応してはいけないことを伝えます。心を開いて、耳を傾けることだけが求められます。 私自身もこの方法を試したことがあるので（これが研究の名のもとに何でもするという証拠です）、その答えを聞くのは簡単ではないことをお伝えします。私はこれを2回行い、どちらの時もその会話を恐れていました。ミズナーの学生たちも一般的に同じように反応します。「このエクササイズを提示すると、彼らの顔から血の気が引くのが見えます」とミズナーは言います。彼はそれが勇気を要することを十分に理解していますが、何千人もの人々がこの経験を経て賢くなったと語っています。 関連する話として、ミズナーが食事、特に夕食の場でこの会話をすることを勧める理由があります。「誰かとパンを分かち合うことには魔法のようなものがあります」と彼は言います。「食事は親密な行為です。それには信頼が必要です。」さらに正直に言えば、痛みを伴う真実は、神経を和らげる大人の飲み物があればずっと受け入れやすくなります。そして、成功するための準備を整えれば、会話は思ったよりもスムーズに進むでしょう。 まず、ミズナーはメンタルの準備が重要だと言います。何が言われるかを予測し、最悪のシナリオに備える時間を持ちましょう。次に、どれだけ「深く」掘り下げたいかを決めます。選んだ相手との距離が近いほど、得られる洞察は大きくなりますが、会話はより怖くなるかもしれません。三つ目に、ミズナーは学生たちに、相手がすぐに心を開いてくれないかもしれないことを警告します。その場合は、これはあなたの成長を助けるためのものであり、あなたの認識を相手のものと照らし合わせたいだけだと伝えることを勧めます。これにより、相手は慎重で礼儀正しくあるのではなく、正直で率直であることが許可されます。 そして、あなたの夕食の相手がフィードバックを共有し始めたら、ミズナーはあなたの仕事は会話を続けることだと言います。この質問をすぐに終わらせたくなる誘惑に駆られるかもしれませんが、このエクササイズから最大限の効果を得るためには、必要に応じて質問をして明確にすることをお勧めします。これは、彼が子供たちと初めてこのエクササイズを行ったときにしたことと同じです。 「真実の夕食」は最初は怖いかもしれませんが、あなたが大切に思う人が本当にあなたをどう見ているのかを知ることが、どれほど刺激的で、計り知れないほど役立つかに驚くかもしれません。そして、この章で紹介したすべてのツールについても同じことが言えることは、あえて言うまでもないでしょう。 内向的な視点を持つことが安全だと感じることが多いですが、私たちはその安全で温かい幻想の繭の中であまりにも快適になりすぎて、そこにいることすら気づかないことがあります。だからこそ、フィードバックが必要なのです。愛情深い批評家を選び、計画を立て、新たに得た洞察を楽しむ準備をしましょう。しかし、他の人が私たちをどう見ているかを学ぶことは、外的な自己認識への道の第一歩に過ぎません。フィードバックがどれほど目を開かせるものであっても、それを私たちの生活をより良くする洞察に変えるためには、さらにいくつかの同じくらい重要で価値のあるスキルを身につける必要があります。それは、優雅に受け入れること、反省することにコミットすること、そして知的に応答することです。では、フィードバックをどのように活用するかを見ていきましょう。 **重要な概念と要点：第7章** - **プリズムのメタファー**：私たちの行動に対する新しい視点を得るたびに、より豊かで多面的に自分を理解する手助けになります。 - **MUM効果**：人々は私たちをどう見ているかを伝える際に真実を隠すことを好む傾向があります。 - **CEO病**：権力のある立場にいる人々が自己認識を欠く傾向。過去の成功からくる過信がフィードバックを受け入れるのを難しくし、他者がフィードバックを与えることに消極的になります。 - **ダチョウの三位一体**：フィードバックを避けるために作り上げる言い訳：「聞く必要はない」「聞くべきではない」「聞きたくない」。 **率直なフィードバックを引き出すためのツール** 1. 360度フィードバック 2. 正しいフィードバック - 正しい人々：愛情深い批評家 - 正しい質問：具体的で、自分についての仮説を試すもの - 正しいプロセス：観察期間、会話、フォローアップ 3. 真実の夕食 *1 これは、内向的であることが誰かを下手な公演者にするということを示唆するものではなく、むしろ一部の内向的な人にとっては公演が特に挑戦的であることを示しています。*2 このモデルに不慣れな場合：あなたが今していないことを始めるべきこと、あなたにとってうまくいっていないことをやめるべきこと、成功するために続けるべきことを尋ねています。*3 ただし、複数の人がいると、リアル・ハウスワイフズ・オブ・ニュージャージーのようなテーブルをひっくり返す事件のリスクがあります。 **困難または驚くべきフィードバックを受け入れ、反省し、応答する** 他者の知識から情報と改善を望むのであれば、同時に自分の現在の意見に固執していると表現するなら、議論を好まない穏健で賢明な人々は、あなたの誤りをそのままにしておくでしょう。—ベン・フランクリン 私がこれまでの経験で学んだことの一つは、時には心理学の偉大な頭脳が、心理学を最も必要とする頭脳でもあるということです。ある学期、私は著名な心理学教授のティーチングアシスタントとして働きました。残念ながら、彼女は学生たちとの関係があまり良好ではありませんでした。学生たちは彼女の講義を曖昧で混乱を招くものと見なし、彼女の冷淡な態度を学びの妨げと感じていました。 何度も、彼女の学生たちは私に彼女に彼らの懸念を伝えてくれるよう懇願しましたが、私はそんな会話をすることを想像するだけで、じんましんが出てしまいそうでした。おそらく、そんなことをしても無駄だったでしょうし、状況を悪化させるだけだったかもしれません。数週間がゆっくりとした痛みを伴う月に変わる中、私は無力感を抱えながら状況を見守ることしかできませんでした。彼女は何も考えずに前に進み続け、学生たちはますます疎外感と失望感を抱くようになりました。そんなある明るい春の朝、私はオフィスに座っていると、彼女から次のようなメールが届きました。 「年度の終わりが近づいているので、これまで一緒に働いてきた数人の重要な方々にフィードバックをお願いしたいと思います。私がうまくやっていることと、改善できることについて率直な意見をいただければと思います。あなたのフィードバックを見直すためのミーティングを設定してください。」 私は驚きました。これまでの彼女は、自分が教室でどのように見られているかに全く気づいていないように見えましたが、ここに来て、フィードバックを積極的に求める勇気ある選択をしているのです。ショックが収まると、私は本当に希望を感じました。私の教授は、私が適切に応じれば、将来の世代の学生たちの学びの経験を改善する機会を与えてくれたのです。これはおそらく私にとって唯一のチャンスなので、私はミーティングの準備に全力を尽くしました。約束の日の1週間前、私は彼女の学生たちから聞いたことと自分の観察を組み合わせるのにかなりの時間を費やしました。最終的に「印刷」を押したとき、出来上がった文書は、自分で言うのもなんですが、非常に緻密で具体的、かつ公平なものでした。ミーティングの朝、私は不安で胸が締め付けられる思いでした。教授のオフィスの外で待っているとき、手に持った資料をぎゅっと握りしめ、彼女が私を呼ぶのを待ちながら、興奮が恐怖に変わっていくのを感じました。汗ばんだ手で、私は文書をテーブルの上に押し出し、計画していたモノローグを始めました。 「学生たちは皆、あなたの知識と経験の深さを本当に評価していますが、時にはあなたが近寄りがたいと感じられることがあります」と私は言いました。彼女の眉がひそめられました。「もちろん、あなたが学生を助けるためにできることは何でもすることに疑いはありません。しかし、いくつかのプレゼンテーション上の障壁が、あなたが彼らから最高の成果を引き出すのを妨げていると思います。」その眉間のしわは深いしかめっ面に変わりました。「例えば、私が話したある学生は、あなたの講義で言ったことについて明確にしてほしいと頼んだとき、あなたが教科書のページ番号を教えただけだったと言っていました。そのページを確認したとき、彼はまだ混乱していましたが、再度それを持ち出すのをためらってしまったのです。結局、彼は試験で2問を落としてしまいました。」 今や彼女は明らかに不快そうに見えました。しかし、彼女がこのプロセスにどれほど苦しんでいるかを見ると、私はますます彼女を尊敬するようになりました。私がようやく話し終えたとき、私はほっと息をつき、間違いなく続く感謝の言葉を待ちました。その後に起こったことは、今でも鮮明に思い出します。 私の教授は、私の配布資料を私に戻しながら、平然と「まあ、それは素敵ね。でも、これって結局あなたの意見じゃないの？」と言いました。その瞬間、私は気づきました。彼女は最初から私の正直なフィードバックを求めていたわけではなく、彼女が素晴らしい仕事をしていて、全ての学生が彼女を愛しているという、いわば歌舞伎のような「正直なフィードバック」を求めていたのです。それは客観的な現実とは程遠いものでした。ここでのポイントは、真実を求めることは外的な自己認識を得るために必要なステップではあるものの、それだけでは不十分だということです。真の洞察を得るためには、その真実を聞く方法を学ばなければなりません。ただ聞くだけでなく、本当に耳を傾けることが重要です。これが簡単だとは言えません。私のコーチングの実践では、フィードバックに対するあらゆるネガティブな反応を見てきました—怒鳴る、泣く、沈黙する、否定する、あなたの知っている限りの反応です。自分自身の心地よいイメージにしがみつこうとするあまり、怒ったり防御的になったり（スティーブを思い出してみてください）したり、逃げ出そうとする（文字通り逃げるか、聞かないふりをするか、肩をすくめて流すか、なかったことにする）ことが誘惑されます。私たちのユニコーンたちもつまずくことがあります。しかし、言い訳をしたり、フィードバックを説明したり、悪い気分や偏見のせいにしたりすると、結局自分を傷つけるだけです。この章では、フィードバックをうまく受け取り、反映し、応答する方法に焦点を当てます。「3Rモデル」と呼ばれるツールを通じて、否定の誘惑に抵抗し、困難なフィードバックや驚くべきフィードバックをオープンな耳と心で受け入れる方法を学びます。私たちが学ぶように、私たちが聞くことは、いくつかの形を取ることがあります。それは批判的で驚かせるものであるかもしれません。既存の信念を支持する批判的なものであるかもしれません。または、私たちが知らなかった強みを確認したり、目を開かせたりするようなポジティブなものであるかもしれません。そして、フィードバックを受け取った後に本当の挑戦が始まります。それは、情報源を慎重に評価し、価値のある要素を見つけ、それに対して何をするかを決めることです。（もちろん、私たちが聞いたことを盲目的に受け入れ、行動するべきだと示唆するのは単純すぎるでしょう。）しかし、どんな場合でも、フィードバックにうまく応じるためには、私たちが聞いたことを理解し、他者の視点を私たちの洞察の柱と照らし合わせる必要があります。では、そこから始めましょう。 **3Rモデル** 私たちはこの本の最初の章で、ナイジェリアのビジネスウーマンであり、政治活動家であり、ユニコーンであるフローレンスに初めて出会いました。ナイジェリアの首都アブジャにある石油・ガス会社のマネージャーとしての彼女は、上司との強力で支援的な関係を持っていることを幸運に思っています。しかし、ある日、彼は彼女を根底から揺さぶるような無意識のフィードバックを彼女に与えました。フローレンスが参加する予定のトレーニングの準備の一環として、学校は彼女の上司に彼女の仕事のアプローチを説明するアンケートに記入するよう依頼しました。その締切の日、彼女は彼の居心地の良いオフィスで、会議のために彼が到着するのを待っていました。 フローレンスは、デスクの後ろにある温かい色合いの壁に丁寧に飾られた家族の写真を見つめていると、何かが目に留まりました。それはフィードバックフォームでした。そして、彼はそれを記入していました。数分間、必死にそれを見ないようにしようとした後、彼女は自分の立場なら誰でもするであろうことをしました：フォームを覗いてみたのです。フローレンスは「参加者をどのように表現しますか？」という質問を見つけ、その下に上司の返答がありました—たった二言、「非常に野心的」。彼女の顎は床に落ちましたが、それは良い意味ではありませんでした。一般的な西洋人にとって、このフィードバックは問題ではないでしょう。実際、それはおそらく褒め言葉と受け取られるでしょう。しかし、ナイジェリアでは、誰が「野心的」であることを「許される」のかを決める強力な社会的ルールが存在し、その行動は男性にのみ許されています。女性が野心的であること、つまり、職業的に成功したい、自立したい、自分のお金を稼ぎたいと思うことは、母親、妻、家庭の主婦として期待される役割に反するものです。したがって、野心的な女性は、社会で果たすべき役割を拒否していると見なされるのです。フローレンスはあまりのショックに、フィードバックフォームを読んでいなかったふりをすることすらしませんでした。彼女はこれまでの人生で、自分を野心的だとは考えたことがありませんでした。しかし、簡単ではないことは分かっていても、フローレンスはこの驚くべき新しいデータを探求し、より勇敢で賢くなってその先に進むことを決意しました。そして、彼女は常にユニコーンのように、このプロセスに取り組みました。これは、私が長年にわたり他の人（そして正直に言えば自分自身）をフィードバックの受け取り方、反映の仕方、そして応答の仕方をコントロールする手助けをするために使ってきた3Rモデルの完璧な例です。このプロセスはフィードバックを受け取ることから始まり、フローレンスはそれを望むかどうかにかかわらず、その贈り物を受け取ったのです。彼女は自分が野心的だと見なされていることにショックを受けましたが、感情に流されないように決意しました。一瞬立ち止まり、深呼吸をして、自分が何を感じているのかを自問しました。「私は動揺している」と彼女は自分に認めましたが、「このフィードバックには何か価値のあるものがあるかもしれない」とも思いました。フローレンスが上司のフィードバックから洞察を引き出そうとするシンプルでありながら力強い決断は、彼女に「私が何をしているから、彼は私をそう見ているのだろう？」と考えさせました。上司がオフィスに戻ると、フローレンスは冷静に一連の質問をする勇気を振り絞りました。「‘野心的’と言うとき、あなたは具体的に何を意味していますか？」「いくつかの例を挙げてもらえますか？」「この行動に気づいたのはいつですか？」彼が答えると、彼女は後で参照するためにノートに彼の言葉を正確にメモしました。次の数日間、フローレンスは上司のフィードバックを頭の中で反芻しました。興味深いことに、フィードバックを反映する際（3Rモデルの第二ステップ）、ユニコーンたちはすぐに飛び込む誘惑を賢く避けることが多いと報告されています。多くの人が、本当に驚くべきことや動揺させることを聞いた後、回復するのに数日、あるいは数週間かかると述べています。 フローレンスは、この奇妙なフィードバックが何を意味するのかを理解しようとしたとき、まず自分に三つの質問をしました。第一に、「このフィードバックを理解しているのか？」ということです。彼女はそれを聞いたときほど動揺はしていませんでしたが、同じくらい困惑していました。そこで、彼女は数人の愛情深い批評家に話を聞くことにしました。フローレンスの直感的な反応は、このフィードバックをネガティブなものとして捉えることでしたが、彼女はすぐに、愛情深い批評家たちがより微妙な見方を持っていることを学びました。彼女の自信は、少なくとも最初は人々との間に摩擦を生むこともありましたが、彼らが彼女をよりよく知るにつれて、彼女の自己確信が独自の強みを与えていることに気づいたのです。 これにより、フローレンスは「このことが私の長期的な成功や幸福にどのように影響するのか？」と自問しました。すべてのフィードバックが正確で重要であるわけではないことを思い出してください。先ほども述べたように、ユニコーンは自分に取り入れるものに対して驚くほど選り好みをします。ローマの哲学者マルクス・アウレリウスが私たちに思い出させてくれるように、「私たちが聞くすべては意見であり、事実ではない」のです。何を聞く価値があるのかを見極めるための良い指針は、特定の行動がどれほど広がっているかを見ることです。1人からのフィードバックは視点であり、2人からのフィードバックはパターン、しかし3人以上からのフィードバックは事実に近いものと考えられます。フローレンスは「野心的だ」と多くの人から言われていたため、彼女はそれを聞かざるを得ませんでした。しかし、彼女はその言葉が持つ文化的な否定的な意味合いにもかかわらず、それが実際には彼女の長期的な成功に悪影響を与えていないことに気づきました。むしろ、それは彼女が目標を達成するのを助けていたのです。 この気づきは、フローレンスを最後の質問「このフィードバックに基づいて行動したいか？もしそうなら、どうするか？」へと導きました。時には、フィードバックを理解し、それが重要であると判断しても、すぐに反応しないこともあります。最終的には、特定の変更を行うことが、その努力と時間に見合うだけのリターンをもたらすかどうかを自分で判断する必要があります。フローレンスはフィードバックに応じることを決めました（3Rモデルの最終ステップ）が、あなたが予想するような方法ではありませんでした。このプロセスを通じて、彼女は自分の文化の中で女性であっても、臆病である必要はないことを発見しました。彼女は、自分の謙虚さと自信の独自の組み合わせが、実際には弱点ではなく、偉大な成果を達成するための助けになることを理解し始めていました。そして、彼女は常に他人の感情や気持ちを考慮しつつも、自分の条件で人生を生きることを決意しました。「『そんなに高く登るな、落ちるぞ』と言う人はいつでもいる」と彼女は思いました。「でも、もう彼らの言うことには耳を傾けない。」 フローレンスが紙の上の二つの言葉をちらりと見たことが、彼女の外的な自己認識を高めるだけでなく、世界により強い影響を与えるための基盤を築く一連の発見を引き起こしました。これは重要な教訓です。私たちがフィードバックを優雅に受け入れ、勇気を持って反映し、目的を持って応答することができれば、最も意外な場所から想像を超える洞察を引き出すことができるのです。 自己肯定：スチュアート・スマリーだけのものではない チェスのグランドマスターを思い浮かべると、どんなイメージが浮かびますか？おそらく、静かで真剣な人物、ボビー・フィッシャーのようにチェスボードに身をかがめている姿や、タートルネックとツイードのブレザーを着た勉強熱心なタイプが、スーパーコンピュータと対峙している姿でしょう。しかし、あなたの心の中で描いたそのグランドマスターには、どの性別を割り当てましたか？おそらく、あなたのグランドマスターは男性だったでしょうし、これはあなた一人ではありません。これは、最も啓発された人々でさえ無意識に持っている多くのステレオタイプの一つです。しかし、私たちの多くは他者に対するステレオタイプについてはある程度意識しているものの、自己に対する驚くべきステレオタイプ、つまり自分自身について持っている自己制限的な信念や、他者が自分をどう見ているかについての洞察が欠けていることが多いのです。そして、知っているかどうかに関わらず、私たちは皆それを持っています。では、これらのステレオタイプはフィードバックの受け取り方や外部の自己認識を改善することとどのように関連しているのでしょうか？簡単に言えば、私たちが自分の既存の不安に関わる分野で厳しいフィードバックを受け取ると、それはまるでナイフのように突き刺さります。フローレンスが上司から受けたフィードバックは（少なくとも最初は）批判的で驚くべきものでしたが、時にはフィードバックが批判的でありながらも確認的であることもあります。つまり、私たちがすでに持っている弱点を裏付けるものです。そして残念ながら、その信念の確認は私たちを閉じ込め、無力感を感じさせたり、完全に諦めさせたりすることがあります。すぐに、私たちがそのような反応から身を守るためのシンプルなツールを学びますが、その前に自己制限的な信念がどれほど有害であるかを見てみましょう。 2014年、心理学者のハンク・ロスガーバーとケイティ・ウォルシファーは、チェスプレイヤーの男性というステレオタイプが女性チェスプレイヤーのパフォーマンスに影響を与えるかどうかを調べたいと考えました。アメリカチェス連盟のデータを使用して、彼らは数十の小学校、中学校、高校の学術チェス大会の統計を分析し、対戦相手の性別によって男性と女性の学生がどのように成績を残したかのパターンを探りました。彼らの予測通り、男性の対戦相手とペアになった女性は、他の女性とペアになった場合に比べて、なんと20パーセントも成績が悪かったのです！なぜでしょうか？私たちが自分の能力に対して否定的なステレオタイプを持っているとき（この場合、女の子たちは男の子がチェスが得意だと信じていました）、その確認を恐れるあまり、フィードバックを受ける前から自己成就的な予言になってしまうことがあります。この現象は、心理学者クロード・スティールとジョシュア・アロンソンによって「ステレオタイプ脅威」と名付けられ、さまざまなステレオタイプのグループや広範な分野で実証されています。スティールとアロンソンの研究の一つでは、アフリカ系アメリカ人の学生に標準化テストが知能の測定であると告げられたとき（彼らがヨーロッパ系アメリカ人の同級生よりも成績が悪いという広まったステレオタイプに影響されて）、まさにその通りの結果が出ました。しかし、学生たちがそのテストが知能を測るものであるとは言われなかった場合、両グループの成績は似たようなものでした。 別の研究では、大学のアスリートたちが「スポーツマン」というアイデンティティを思い出させられた際、非アスリートと比べて大学院入学試験（GRE）で12％も低いスコアを記録したことが示されています。ステレオタイプの脅威は、個々のテストやタスクのパフォーマンスに悪影響を及ぼすだけでなく、私たちの長期的な成功を深刻に制限する可能性があります。女性が大量に労働市場に参入して以来、数十年にわたり、科学分野には持続的な性別格差が存在しています。（能力に本質的な違いはないにもかかわらず、アメリカでは女性が科学や工学の職に占める割合はわずか22％です。）多くの説明は文化的な期待や規範に焦点を当てていますが、シェリル・サンドバーグが『リーン・イン』を出版する10年前に、ジョイス・アーハリンガーとデイビッド・ダニングは別の要因を明らかにしました。彼らは男女の大学生に科学についての推論能力を評価させました。その数週間後、同じ学生たちを科学的推論に関する一見無関係な研究に招待しました。結果、女性の能力に対する見方は男性よりも平均で15％低いことが明らかになりました。これは、テストの成績にかかわらずです。これらの結果は、女性の自己制限的な信念や、それに基づく職業選択が科学分野における性別格差の重要な要因である可能性を示唆しています。幸いなことに、私たちが自己制限的な影響から身を守るために使えるシンプルな介入法があります。それはクロード・スティールが「自己肯定」と呼んだプロセスです。自己制限的な信念に影響を与えるフィードバックに直面したとき、脅かされているアイデンティティの他の重要な側面を思い出すために数分間を使うことで、私たちの「心理的免疫システム」を強化することができます。たとえば、厳しい一年を経て業績が達成できなかった後にパフォーマンス評価を受ける際、あなたが愛情深い親であることや、献身的な地域ボランティアであること、良い友人であることを思い出すことで、この脅威に対抗することができます。これは単純すぎるように聞こえるかもしれませんが、研究がそれを支持していることを保証します。たとえば、心理学者ジェフリー・コーエンは、ステレオタイプの脅威にさらされているリスクのあるアフリカ系アメリカ人の7年生のグループに、学期の初めに自分の最も重要な価値観について10分間書くよう指示しました。学期の終わりには、演習を行わなかったグループと比較して70％が成績を向上させ、これは人種間の成績格差を40％縮小する結果となりました。興味深いことに、自己肯定が脅威に対する身体的反応を緩和するという証拠もあります。これはストレスホルモンであるコルチゾールのレベルを低下させ、より合理的に考え、大局を見失わない助けとなります。 アル・フランケンのキャラクター、スチュアート・スマリーを「サタデー・ナイト・ライブ」で見たことがあるなら、自己肯定のプロセスは、鏡の前に立つぽっちゃりした男性が黄色いセーターを着て、穏やかで単調な声で「私は十分に良い、私は賢い、そして、みんな私を好きだ」と繰り返す姿を思い起こさせるかもしれません。確かに、一見すると、私たちがどんな状況でも素晴らしいと言うことは、「気分が良くなる効果」と同じではないでしょうか？自己肯定が、厳しいフィードバックを軽視したり、言い訳をする結果になるのではないかとも考えられます。しかし、これは真実からかけ離れています。この実践に関する厳密な科学的研究は、私たちが聞くことを軽視するのではなく、実際には厳しい真実を受け入れる助けになることを明らかにしています。研究者のデイビッド・シャーマンによれば、自己肯定は私たちを「受け入れるのがあまりにも痛みを伴うアイデアに対して、よりオープンにする」とのことです。結局のところ、私たちが自分自身の全体像を思い出すと、脅威に感じる情報を適切な視点で捉えることができるのです。 数年前、私自身もこの教訓を学びました。この本の執筆を始めた頃、私は高校時代の友人が開くホリデーパーティーに参加する準備をしていました。そして、控えめに言っても、私はあまり良い一日を過ごしていませんでした。多くの著者がそうであるように、私は本を書いているとき、幸福な興奮と crippling self-doubt（著者の双極性障害、私の夫がそう呼んでいます）の間を行き来します。いくつかの重要なセクションに取り組んでいて、私たちの研究の結果をまとめるのに苦労していました。その週の初め、何度も失敗を重ねた後、ようやくいくつかの考えをまとめることができました。しかし、それがうまくいっているのか心配だったので、出版業界で働く友人に意見を求めました。私の恐怖に反して、彼は私が思っていたよりもさらに印象が薄かったのです。すでに深い不安を抱えていた私は、彼のコメントによってさらに大きな自己疑念の渦に巻き込まれてしまいました。さらに悪いことに、友人からのフィードバックを受け取ったのは、パーティーに出かける1時間前でした。もちろん、その1時間は、行くべきかどうかを考えながらうじうじして過ごしました。「もういいや、行けば少なくとも数時間は本のことを忘れられる」と思いました。 温かく居心地の良いレストランに到着すると、何年も会っていなかった多くの顔を見て嬉しくなりました。私の高校時代は非常にポジティブな経験でした。（幸運なことに、良い成績を取ったり演劇をやったりしてロッカーに詰め込まれることはなかったので、本当に困ることはありませんでした。）旧友たちと懐かしい思い出を語り合う夜は、私にとって必要なものでした。帰宅すると、鈍く甘い郷愁の感覚が私を包みました。「あの頃は本当に簡単だったな」と懐かしく思い返しました。しかし同時に、私の執筆の苦労に対する歓迎すべき視点も感じました。高校時代の私は、挑戦の前で縮こまることはありませんでした。なぜ今の私が違う必要があるのでしょうか？ その夜、私は穏やかな決意を抱いて眠りに落ち、久しぶりにぐっすりと眠ることができました。翌朝、私はベッドから引きずり出されるように起き、コーヒーを手にオフィスへと向かいました。その週のほとんどの朝に感じていた恐怖感が再び押し寄せてきました。「これを解決するんだ」と自分に言い聞かせました。そして、再び思考の迷宮に陥りそうになったその時、何かがひらめきました。突然、私はその素材を新たな視点で見ることができたのです—それは、はるかに理解しやすいものでした。日が暮れる頃には、友人に修正案を送信し、彼がそれを気に入ってくれたことに心から安堵しました。私は、そのパーティーがただの楽しい夜ではなく、友人のフィードバック—私の最も深い恐れや不安に触れるものでした—を受け入れるための強力な自己肯定感を与えてくれたことに気づきました。その自己肯定感が私の自己制限的な信念を抑え込み、新たな挑戦に立ち向かう勇気を与えてくれたのです。私自身の体験は別として、最近の研究では、思い出すことが自己肯定の強力なメカニズムであることが明らかになっています。たとえば、研究者のマシュー・ヴェスと彼の同僚たちは、学部生の心理学学生に、分析的推論テストのパフォーマンスに関する否定的なフィードバックを受ける前に、過去のポジティブな思い出を思い出すように求めました。思い出した学生たちは、単に防御的でなくなるだけでなく、逆に自分の能力についての妄想的な信念を持つ可能性も低くなりました。他の研究でも、思い出すことが反芻を減少させ、幸福感を高めることが示されています。ですから、過去を呼び起こすことで自己肯定を行うにせよ、最も重要な価値観を思い出すにせよ、あなたは脅威的なフィードバックに対して自分を守り、防御的に受け止めることが少なくなります。ただし、どのアプローチを使うにしても、研究によれば、自己肯定は脅威的なフィードバックを受ける前に行うと最も効果的です。そして、時には私たちに忍び寄ってくることもありますが、特に自分から求めたフィードバックの場合、こうしたフィードバックを予測できる時もあります。ですから、難しいフィードバックが来るかもしれないとわかっている時は、まず数分間自分を整える時間を持ちましょう。自己肯定を保険のように考えてみてください：あなたが聞くことが必ずしも大惨事ではないかもしれませんが、もしそうであれば、あなたはカバーされています。 私たちの織物の欠陥：変化が選択肢でないとき 起業家のレヴィ・キングは、アイダホ州の田舎で生まれ育ちました。電光看板製造会社で働きながら大学を卒業し、その後すぐに自分自身の看板ビジネスを始めました。23歳の時にそれを健全な利益で売却し、その後金融サービス会社を立ち上げました。しかし数年後、無害に見える行動がレヴィをキャリアの中で最も困難でありながら重要な洞察へと導くことになりました。彼は、非常に明確な理由で新しい営業担当者を解雇したばかりでした。 しかし、彼のビジネスパートナー、今は辞めた代表を雇った人物は、意見が異なった。もちろん、二人とも自分が正しく、相手が間違っていると信じていた。最終的に、この対立は誰がより優れたリーダーかという全面的な議論に発展した。パートナーたちは、実際にその問題を解決することに決めた。彼らはそれぞれ360度評価を受け、チームから真実を学び、その結果を比較することにした。結果が出たとき、レヴィは自分が正当化されると確信していた。しかし、真実はそれほど明るいものではなかった。彼のチームは、彼が期待していたよりも多くの指標で彼を低く評価し、さらに悪いことに、彼が得意だと思っていたコミュニケーションのようなことが、チームからは最も苦手だと思われていた。これはレヴィにとって転機となった。彼は、自分が「さらにひどい人間になってしまうか、あるいは自分が何を間違っていたのかを学ぶか」のどちらかを選ばなければならないことに気づいた。彼は後者を選び、自分のコミュニケーションスタイルやリーダーシップ行動をよりよく理解するプロセスに取り組むことにした。しかし、脳科学やコミュニケーションに関する多くの本を読んだ後、レヴィは、どれだけ努力しても自分が人付き合いが得意になることはないかもしれないという結論に至った。彼は、自分の性格がそういう風に作られていることを発見したのだ。この時点で、あなたはおそらく、彼がこの壁を乗り越え、自分を改善し、コミュニケーションの達人として生まれ変わる話を聞くことになると思っているかもしれない。しかし、実際にはそうはならなかった。代わりに、レヴィはコミュニケーションが自分の得意分野にはならないことを受け入れた。そして、彼はそれで良いと思った。しかし、これは賢明な判断だったのだろうか？ 彼はこの貴重な洞察を得た後、行動に移すためにもっと努力すべきではなかったのか？真実はこうだ：鏡からプリズムへ移行する過程で、私たちは時に変えるのが難しいこと、つまり自分の本質に織り込まれた欠点を発見することがある。私たちの弱点を管理する最良の方法は常に明確ではないが、最初のステップはそれを自分自身に、そして他者に対して率直に認めることだ。時には、小さな変化が大きな成果をもたらすこともある。時には、完全に変わることもできる。しかし、いくつかのケースでは、アルコホリクス・アノニマスで言われるように、変えられないものを受け入れることが正しい反応である。レヴィはまさにそれを実行した。この洞察を得た彼は、チームに対して率直に話す時が来た。彼の従業員たちは360度評価に意見を出していたので、彼らはその結果がどうなったのか気になっていることを知っていたし、彼はそのことについてオープンでありたかった。そこで、彼は会社のミーティングを呼びかけ、フィードバックに感謝の意を示すことから始めた。そして、彼は自分の社会的スキルを向上させても意味のある成果は得られないという結論に至った経緯を説明した。「今後、私はあなたたちにおはようと言うことはほとんどないでしょう」と彼は言った。「あなたの誕生日を忘れるでしょう。あなたが赤ちゃんを産んでも、何も言わないでしょう。」部屋には沈んだ雰囲気が漂った—従業員たちは、なぜ自分たちの上司がこんなことを話しているのか、そしてそれが何を意味するのかを不思議に思った。 まるで彼が彼らの心を読んでいるかのように、レヴィは続けた。「でも、私はあなたたちのことを大切に思っている—深く—そして、どのようにそれを示すつもりなのかを伝えたい。私は、安全に働ける場所を提供することで示すつもりだ。あなたの給料がちゃんと支払われることを確認することで示すつもりだ。あなたが自分の仕事に意味を見出せるようにすることで示すつもりだ。それらは私が約束できることだ。」 レヴィがこれらの新しい真実を公然と認める行為が、彼が想像もしなかった形で実を結んだことに、彼は大いに驚いた。彼のチームは、彼が自分の最大の弱点を理解していることを知ったことで、もはや彼を「自分の立場をわきまえない25歳の若者」とは見なくなった。彼が不適切な行動をとっている状況でも、彼らはそのユーモアを見出すことができた。ある日、彼のすべてをさらけ出した会議の後、彼は人事と財務の責任者と軽い会話をしようとしていた。彼女に何か良いことを言いたくて、彼女が袖に花のデザインのあるシャツを着ているのに気づいた。「素敵なシャツですね」と彼は言おうとした。「変ね」と彼女は返した。「あなたが私の服装を褒めることは普段ないのに。」 「それは、あなたが普段素敵な服を着ていないからだ—普通はただの普通のTシャツを着ているだけだ。」すると、彼女はすぐに笑い出した。レヴィの360度の自己評価から10年以上（さらに5つの成功したスタートアップを経て）が経過した。彼は、自分の弱点を認め、しばしばチームがそれについて冗談を言うことを許すことで、新たな成功のレベルに達する手助けになったことを実感している。彼は、驚くべき重要なフィードバックに関して、変わることがしばしば良い選択肢である一方で、それが唯一の選択肢ではないことを示す証拠だ。時には自己認識とは、これらの欠点を自分自身や同僚、従業員、友人、家族に認めることを意味し、私たちがどのように行動する可能性があるかについて期待を設定することでもある。そして、言われるように、変えられないことを手放すと、変えられることに集中するためのエネルギーが解放される。 **私たちの強みを発見する** この章では、困惑するフィードバックに対処する方法を学んだ多くの人々の例を見てきました。しかし、外部の自己認識を築くことは、私たちがうまくいっていないことを学ぶことだけではありません。それは、私たちのユニークな強み、スキル、貢献をよりよく理解し、これらの洞察を活用して個人的な成功を高めることでもあります。私たちがどのように見られているかの真実を学ぶ過程で、心地よい驚きに出会う可能性もあれば、不快な驚きに出会う可能性もあります。数年前に私が経験したことは、その完璧な例です。私は企業のリーダーたちに戦略コースを教えているときにトムに出会いました。トムは自称「エンジニアのエンジニア」で、典型的な内向的な性格で「人付き合いが得意ではない」と言っていました。トムは、エンジニアリングが大好きなのに、現在の役割において停滞感と満たされない思いを抱えていると話してくれました。もし世界中のどんな仕事でもできるとしたら、何をしていると思うか尋ねました。彼は少し考えた後、「わからないけど、もう一度昇進することはないだろう」と答えました。「誰も私の話を聞いてくれないんです」と彼は事務的に説明しました。 「私はあまり影響力がないんです。」と彼は言った。理由を尋ねると、彼はただ肩をすくめて、「エンジニアは通常、人との関わりが苦手なんです」と答えた。 「今週、あなたを観察して、私が同意するかどうか教えてあげましょうか？」と提案すると、彼は同意し、握手を交わした。私たちの最後の夜、クラスは複雑なチームビルディング活動を始めようとしていた。彼らは広大なホテルのバンケットルームに集まり、PVCパイプや木材、ハンマー、梯子などの建材が山積みになったテーブルに囲まれていた。彼らの課題は、部屋の一方からもう一方へマーブルを移動させる装置を作ることだった。しかし、物事は悪いスタートを切ってしまった。常に自分が一番賢いと思っているリーダーたちは、お互いのアイデアを聞くのが難しかった。自然と、彼らは課題に進展を見せず、どんどんイライラしていくのが見て取れた。 突然、大きく自信に満ちた声が雑音を突き抜けて聞こえた。それは驚くことにトムだった。彼は梯子のほぼ頂上に登り、満面の笑みを浮かべて、彼らが解決すべきエンジニアリングの問題に対して明らかに興奮していた。しかし、彼が私に言った人間関係のスキルを考えると、私は災難を覚悟した。「みんな、聞いてくれ」と彼は言い始めた。「私のバックグラウンドはエンジニアリングです。すべての答えを持っているわけではありませんが、いくつかのアイデアがあります。これについてどう思いますか…」 その瞬間、会話の雰囲気が変わった。突然、人々は話すのではなく聞くようになった。彼らは議論するのではなく協力し始めた。彼らは無関心ではなく、積極的に参加していた。そして、彼らは私が予想していたよりもずっと早く課題を終えた。私はその様子を見て、完全に呆然としていた。トムの元気なチームメンバーたちが彼に握手やハイタッチを浴びせていた。その後、私は急いで彼のところに駆け寄り、肩をつかんで叫んだ。「トム！今、君が何をしたか分かる？これは今週見た中で最も強力な影響力の例だ！」すると、彼は私を見返し、何がそんなに称賛されることだったのか分からず、ぽかんとしていた。 トムと私はその後の夜を話しながら過ごした。彼が自分についての新しいポジティブなデータと向き合う姿を見ることは、驚くべきフィードバックが私たちが知らなかった強みを開眼させることがあるという重要なリマインダーだった。そして、この新しい情報は最初、トムの自己イメージを揺るがすことになった（結局、彼は他者に影響を与える無力さを信じてキャリアのほとんどを過ごしていたからだ）が、彼は自分の反映だけを見るのではなく、プリズムを通して見ることで、より豊かで完全な自己像を見られるようになった。彼は自然なリーダーであり、ただそこにあるものを見えるようにする少しの助けが必要だった。トムはキャリアだけでなく、人生においても新たな焦点を感じていた。「そうだ、昇進に応募するつもりだ」と彼は言った。「うまくやれると思う。」そして、彼は本当にそうした。 トムの強さが意外だった一方で、時には外部の視点が私たちが持っていると望むポジティブな資質を再確認させてくれることがあります。それによって、より自信を持った決断を下す手助けとなるのです。ケルシーはユニコーンで、キャリアの最初の8年間は地質学者として働いていました。しかし、月が経つにつれて、教師になるという興味がますます強くなっていきました。最終的には、その衝動があまりにも強く、彼は仕事を辞めて教育の修士課程に応募しました。ケルシーが友人や家族にこの決断を伝えたとき、彼はその反応に驚き、嬉しく思いました。彼らは「あなたは素晴らしい教師になるよ！とても忍耐強いし、私の子供たちをあなたのクラスに入れられたら幸運だわ」と口々に称賛しました。それだけではなく、彼の選択が彼の親しいコミュニティに広まると、あまりよく知らない近所の人たちも出てきて、彼が賢い選択をしていると伝えてくれました。彼が教える姿を見たことがないにもかかわらず、彼の評判は先行していたようです。最初に決断を下したとき、ケルシーは自分が正しい選択をしたのかどうか確信が持てませんでした。彼は効果的な教師になれるかもしれないと感じていましたが、どうやってそれを確信できるのでしょうか？近所の人々や友人たちのフィードバックは、彼に必要な自信を与えてくれました。さらに、彼は人々が自分をこのように見ているのなら、彼らの期待に応える義務があると考えました。今日に目を向けると、彼は中学校の科学教師として大成功を収めており、生徒たちにも愛され、教室で強力な存在感を示しています。結局のところ、ベン・フランクリンがこの章の冒頭で述べたように、私たちが「他者の知識から情報と改善を求める」時、いくつかの結果や行動の選択肢が存在します。重要で驚くべきことを学んだとき、私たちはスティーブのように変化を目指したり、フローレンスのようにフィードバックを再構築したり、レヴィのようにそれを受け入れてオープンになったりすることができます。重要で確認的なこと、つまり私たちの以前の不安や脆弱性を強化するようなことを学んだとき、自己肯定を使ってそれを生産的に活用し、その弱点が私たちのキャリアや人生に与える影響を最小限に抑えることができます。ポジティブで驚くべきフィードバックを受けることで、私たちはトムのように新たに見つけた強みを認識し、さらに投資することができます。そして最後に、ケルシーの例からもわかるように、ポジティブで確認的なフィードバックは、私たちが選んだ道を進み続けるための自信を与えてくれます。どれほど驚くべき、または不快、あるいは嬉しいフィードバックであっても、それを反映し、応答することは、代替案よりもはるかに良いのです。著者のマリアン・ウィリアムソンがかつて言ったように、「自己発見の鋭い痛みを耐えるには勇気が必要です。それに対して、私たちの人生の残りを通して続く無意識の鈍い痛みを選ぶことはできません。」最も成功し、充実し、自己認識のある人々は、この鈍い痛みに満足することはありません。 彼らは自らのペースで真実を探し出し、それを理解し、改善できるところで活用するために勇敢に行動します。その過程で、自己発見の際に時折訪れる鋭い痛みが絶対に価値のあるものであることを知っています。 **重要な概念と要点：第8章** * 自己制限的信念/ステレオタイプ脅威：自分自身について持っているステレオタイプが私たちを制約する。 * フィードバックの4つのタイプ：肯定的かつ確認的、肯定的かつ驚き、否定的かつ確認的、否定的かつ驚き。 * 驚きや困難なフィードバックに対処するためのツール： 1. 3Rモデル：受け入れる、反映する、応答する 2. 自己肯定：自分が思っているよりも優れていると自分を欺くのではなく、自分の客観的な強みを思い出し、自分が誰であるかの全体像を把握すること。 3. 変えられないことを受け入れ（そして自分ができることにエネルギーを注ぐ）。 ただし、この効果が現れるためには、彼女は中程度から高い能力を持つ（無能ではない）男性の対戦相手と組まれる必要がありました。ある研究では、自己肯定のエクササイズを行ったステージIおよびIIの乳がん患者は、ストレスに対処するのが上手で、エクササイズを行わなかった患者に比べて、3か月後には身体的な症状も少なかったことが示されています。 **第4部** **より大きな視点** **リーダーが自己認識のあるチームと組織を構築する方法** 真実は揺るぎないものです。悪意がそれを攻撃し、無知がそれを嘲笑するかもしれませんが、結局のところ、そこにあるのです。 —ウィンストン・チャーチル マイクがドアのところに現れると、彼の上司は温かく微笑みました。マイクは優れた才能を持つ航空宇宙エンジニアであるだけでなく、25歳のマネージャーにとって初めての社員でもありました。そして短い時間のうちに、マイクの上司は彼にとても親しみを感じるようになっていました。「マイク！会えて嬉しいよ。最新の調整シートを持ってきてくれた？」と上司が言いました。「持ってます」とマイクは驚くほどの力でシートをデスクに叩きつけました。「でも、これ以上の変更を提案する前に、辞めることをお知らせしたいです。」 マイクの上司は驚愕しました。彼はこの熱心なエンジニアに細部への注意と卓越性へのコミットメントを植え付けるために一生懸命働いてきたのです。これがマイクの返礼なのか？「な、何？どうして辞めるんだ？」と彼は口ごもり、笑顔は完全に恐怖の表情に変わりました。「あなたが私をイライラさせているからです！」とマイクは言いました。「これが14回目の修正です。」 「でも、私はただ—」 「ここは限界に達しています、上司。」と若いエンジニアは言いました。「私たち二人にとって、私が移る方が良いと思います。」 マイクの上司は心の底から動揺しました。「君が去るのは見たくない」と彼は懇願しました。「君の気持ちを変えるために何かできることはないか？」 しかし、上司が質問を終える前に、マイクは叫びました。「いいえ！あなたから離れなければなりません！」そして彼は急いで去っていきました。拒絶されたリーダーは、窓の外を無力に見つめながら、自分の管理キャリアがあまり良いスタートを切っていないことを実感しました。数日が経ち、マイクの元上司は、何が間違っていたのかを共有してもらえないかと尋ねました。 そして、マイクはそのことを、非常に詳細に説明しました。どうやら、その若いリーダーには大きな問題があったようです。彼の細かい指摘は、マイクロマネジメントを超えていました。彼はマイクに、自分と全く同じように考え、同じように働き、同じようになってほしいと教えようとしていたのです。マイクはマネージャーから学びたいと思っていましたが、決して彼のようになりたいとは思っていませんでした。マイクの上司は、そのフィードバックを決して忘れませんでした。聞くのは辛かったものの、それは彼のリーダーとしての素晴らしい旅の始まりを告げる目覚まし時計の瞬間となったのです。実は、マイクの上司は25歳のアラン・ムラリーで、彼はアメリカの2つの象徴的な企業を救うことになるユニコーンであり、将来のCEOでした。2012年、彼の母校であるカンザス大学の卒業式のスピーチで、ムラリーは予期しない洞察の瞬間を表す言葉を作りました。「宝石」と彼は説明します。「それは、私たちが何をしているのかを再評価することを可能にする学びです。」そして、その日マイクから得た宝石は、従業員を自分のイメージにしようとするのは間違いだということでした。リーダーとしての彼の役割は、彼らのすべての動きをコントロールすることではなく、むしろ彼らを大きなビジョンと結びつけ、適切なツールを提供し、間違いを犯すスペースを与えつつも責任を持たせることだと気づいたのです。彼は私の腕を掴み、笑顔でその話を語りながら、「マイクが私にこの行動に気づかせてくれたのは、本当にラッキーだった！もし誰も私に何年も、あるいは数十年も教えてくれなかったら、どうなっていたか想像できますか？それは本当に素晴らしい贈り物です」と叫びました。 ここまで、私たちは個人レベルでの自己認識に焦点を当ててきました。この章では、自己認識のあるチームや組織がどのようなものか、そしてリーダーとしてあなたがどのようにチームをそこに導くことができるかを探ります。このようなチームは、自己認識のあるリーダーから始まり、チームや組織の基盤に洞察を根付かせることにコミットします。実際、ムラリーは、集団的な認識を創造する情熱が彼の大きな成功の鍵の一つであったと信じています。彼が私に言ったように、「何が起こっているのかわからないというのは、本当に恐ろしいことです。」この章はビジネスの設定におけるチームに焦点を当てますが、あなたは職場以外の場面でも他の応用を見つけるでしょう。例えば、家族、地域のグループ、学校のプロジェクト、PTA、ガレージバンド、ビールリーグのホッケーチームなどです。（ちなみに、もしあなたが正式または非公式のリーダーシップのポジションにいない場合、次の章で無自覚な上司や仲間との対処法をお教えします。）あなたがどんな種類のチームをリードしていても、たった一人の部下がいる場合でも千人いる場合でも、ただ目を覚まして「みんなが互いに率直であるべきだ」と決めるだけでは認識を生み出すことはできません。実際、基盤を築かずに進めば、最初よりもさらに厄介な状況に陥ることになるでしょう。しかし、ほとんどのチームは自己認識を持ち、そのような洞察がもたらす大きな報酬を享受することができます。ミシガン州ディアボーンの寒い11月の朝でした。 マーク・フィールズがフォード本社の11階にあるサンダーバードルームに入ると、彼の見積もりでは、会社のアメリカ地域の社長として職を失う50-50の確率があると感じていた。2006年、フォードは破産の危機に瀕していた。高騰するサイクルタイム、急落する品質レベル、天文学的な労働コスト、そして上昇する燃料価格に悩まされ、フォードのビジネスモデルは持続不可能なものとなっていた。国内外で競争できず、同社は過去15年間で市場シェアの25％を失っていた。しかし、これらの失敗は、トップの職にある男の努力不足によるものでは決してなかった。44歳のビル・フォード会長兼CEOは、曾祖父の会社を救うために4年前にその座に就いた。彼は鋭い洞察力を持ち、自分をよく理解し、特権的な育ちを超えた謙虚さと勤勉さを兼ね備えていた。そして、彼は一時的にフォードを黒字に戻したものの、2006年には会社が歴史上最悪の年間損失—ほぼ170億ドル—に直面していた。5年間の並外れた努力の末（その間、彼は給料を一切受け取らなかった）、ビル・フォードはついに、自分一人では愛する会社を救えない現実に直面せざるを得なかった。組織の問題は根深かった。彼らの欠陥のあるビジネスモデルや、増大するグローバル競争に対処できないことだけではなく、これらはより大きな病の症状に過ぎなかった。ジャーナリストのブライス・ホフマンがフォードの再生についての優れた著書『アメリカン・アイコン』で述べているように、ビル・フォードは「変化を拒み、個人の出世を企業の成功よりも優先する根強いキャリア主義の文化を克服できずにいた。…幹部たちは互いの努力を妨害する方法を画策し、工場の現場では労働組合のボスたちが自分たちのメンバーの豊かな福利厚生を守り、効率向上の試みに対して嘲笑していた。」つまり、会社の文化は完全に壊れていた。そして2006年7月、ビル・フォードは取締役会に対し、修復の挑戦に応じられないことを発表した。「この会社は私にとって非常に大切です。私は多くをこの会社にかけています。しかし、私が持っていないものが一つあります。それは私のプライドです…解決策を見つける手助けをしてください。」彼の後任者は企業史上最も印象的な再生の一つを成し遂げたと評価されているが、それを可能にしたのはビル・フォードの揺るぎない自己認識だった。その助けは、当時ボーイングの商業航空機部門の社長兼CEOであった61歳のアラン・ムラリーの形でやってきた。彼は、技術的な優秀さ、業績、そして劇的な再生の実績を持つ、活気に満ちた赤毛のカンザス出身者だった。ボーイングで37年間働いたムラリーは、9/11の後に会社を破産の危機から救っただけでなく、777の設計プログラムを主導し、5年間で50億ドルのプロジェクトを通じてボーイングを競争相手よりも先に進めた。 2006年9月5日にフォードの本社に到着した瞬間から、ムラリーが前任者とは根本的に異なる人物であることは明らかでした。メガロマニアや秘密主義、偏執病に悩まされる業界の中で、彼はオープンで親しみやすく、全く気取らない人でした。彼は従業員食堂で食事をし、見知らぬ人にはハグやキス、背中を軽く叩くことで挨拶をしました。しかし、ムラリーの親しみやすさを弱さと勘違いした人々は、すぐにその考えが間違いであることに気づかされました。彼の友人の一人は、「アランの笑顔を目的の欠如と勘違いしないでほしい。彼はチタンのような背骨を持っている男だ」と語ったことがあります。 ムラリーは、フォードの再建における根本的な課題が、同社の秘密主義的で変化に抵抗する、サイロ化された文化をよりオープンで協力的、透明性のあるものに変えることだと理解していました。そして、CEOとしての最初の記者会見で、彼は真実が王であることを明言しました。車のモデルを尋ねられた際、彼は「レクサスです。世界で最高の車です」と答え、記者たちを驚かせました。（フォードの幹部たちもフォード車に乗っていなかったことは注目に値します。彼らは会社の本社の地下駐車場にジャガーやランドローバーをこっそり駐車していましたが、記者にはそれを認めようとはしませんでした。） 最初から明らかだったのは、ムラリーが新しい会社の文化を変革するつもりなら、まずは自らの経営チームから始めなければならないということでした。彼が導入した最初の変更は、ビジネスの状況をレビューするための週次会議、いわゆるビジネスプロセスレビュー（BPR）でした。このBPRは、他の無意味で非効率的な企業レベルの会議を置き換えるもので、目的は認識を高めること—すべての人が計画、計画の進捗状況、そして会社が直面している現実の課題を理解することを確実にすることでした。BPRは毎週同じ曜日、同じ時間に行われることになり—木曜日の午前7時—、経営チームの全メンバーにとって必須となりました。彼らは、車両の発売から収益源、生産性に至るまで、320の指標をレビューしました。各指標には色が割り当てられ、進捗が順調であれば緑、潜在的な問題があれば黄、明確な問題があれば赤とされました。ムラリーの9人の幹部は、それぞれ10分間、自分たちの進捗状況について簡潔に報告することが求められました。ムラリーは、「すべての利害関係者のために、魅力的で持続可能、かつ利益を生む成長するフォードを作るためのそれぞれの進捗」と表現しました。彼は、誰もが問題を提起することをためらわず、真実を語ったことで罰せられることはないと強調しました。フォードの最初のBPRは2006年9月28日に行われました。ムラリーのチームは、緊張しながらサンダーバードルームに入っていく中で、何を期待すべきか全く分からず、多くは部下を連れて、重い三つ折りバインダーを抱えていました。彼らは大きな丸い木製の会議テーブルに着席し、ムラリーが会議を開始しました。まず、彼は自らのビジョンを繰り返しました。「自動車業界のリーダーシップのために、スリムなグローバル企業として人々が協力して働くこと。」 そこにたどり着くためには、彼は皆に、自分たちのビジネスエリアで起こっていることについてオープンでいる必要があると伝えました。「これが私が知っている唯一の運営方法です」と彼は言いました。「全員が関与し、全員が認識する必要があります。そして、赤を黄色に、そして緑に変えるために一緒に働きましょう。」 初期のビジネスプロセス再設計（BPR）は、最大で7時間かかりましたが、10月にはチームはリズムを掴んでいました。しかし残念なことに、そのプロセスにはまだ改善の余地がありました。会社が存続の危機に瀕しているにもかかわらず、すべての役員がすべての会議で提示するチャートは緑色でした。ブライス・ホフマンが皮肉を込めて言うように、「これは牛の糞に他なりません。」 ある週、またしても緑のチャートの森を提示された後、ムラリーはもう我慢できないと決断しました。「皆さん」と彼は会議を中断して言いました。「今年は170億ドルの損失を出すことになるのに、すべてのチャートが緑です。」誰も何も言いませんでした。「何かうまくいっていないことがあると思いますか？たとえそれが小さなことでも？」 会議室は厚い、かゆい沈黙に包まれました。席が動き、喉が鳴り、目は光沢のある靴に向けられました。役員たちは危険を感じていました。そして、赤いスライドを見せた最初の愚か者がどうなるかを知っていました：デスクの上の家族の写真は、昼食前に段ボール箱の底に入れられることになるでしょう。この一連の演習は、確かに罠でした。ムラリーは彼らの不安を和らげようとしました。「秘密を管理することはできません」と彼は言いました。彼は再び部屋を見回しました。それでも、席が動き、喉が鳴り、目は靴に向けられました。役員たちは前のリーダーシップの下で問題を提起することが安全だと感じていなかったので、この新しいCEOが何か違うはずがありません。日が経つにつれて、状況は変わらず、緑のスライド、緑のスライド、そしてさらに緑のスライドが続きました。もちろん、真実ははるかに厳しいものでした。 例えば、会社が大々的に宣伝していた初のクロスオーバー車両、フォード・エッジの状況を見てみましょう。生産がフル稼働し、待望の発売まで数週間というところで、整備士たちがアクチュエーターに問題を発見しました。これにより、エッジを担当していた役員マーク・フィールズは、全ての作業を停止せざるを得なくなりました。10,000台の孤独なフォード・エッジが組立ラインで放置される中、フィールズ自身もかなり緊張していました。彼は、これが自分の職を失う原因になると考えました。結局、彼はムラリーが来る前にフォードの再建戦略を担当していた男であり、新しいCEOにとって脅威と見なされているのではないかと疑っていました。しかし、彼は同僚たちに最後の恩恵を与えることができると考えました：ムラリーのブラフを見抜くことです。「この男が本物かどうかを見極めなければならない」と彼は思いました。「もし私が去ることになるなら、栄光のうちに去りたい。」何も失うものがない男の恐れ知らずの姿勢で、フィールズと彼のチームは翌日のBPRに向けて準備を進める中、製品の発売指標を赤としてリストアップすることに決めました。 フィールズがその寒い11月の朝にBPRに入ったとき、彼は事態がどう展開するか全く予想していなかった。最良のシナリオは、叱責を受けるが職を失わないことだろうと考えていた。最悪の場合は、叱責を受けて解雇されることだ。彼には、別の可能性があるとは思いもよらなかった。その週のBPRはいつも通り始まった。仲間たちがスライドを発表し、いつものように緑色のスライドが並んでいた。そしてフィールズの番が来た。ムラリーが振り返ると、「赤いスライドが上がった。WHOOM—部屋の空気が一瞬で抜けた」と言った。 フィールズは喉を清め、「エッジではアクチュエーターの問題があり、ローンチを遅らせなければなりません」と言った。部屋全体が一斉に身をすくめた。「解決策は分かりませんが、取り組んでいます。」ムラリーが振り返ると、まさにその瞬間、人々は「これで終わりだ」と思った。二人の大男が部屋に飛び込んできて、マークをつかんで連れ去り、二度と彼を見ることはないだろうと。しかし、その重苦しい沈黙の中で、驚くべき音が響いた。それはアラン・ムラリーの陽気な拍手だった。「マーク、これは素晴らしい透明性だ！」と彼はにっこり笑った。チームに向かって、「彼を助けるために何ができるか？」と尋ねた。すぐに、ある幹部が解決策を提案し、彼らは動き出した。この後、ムラリーはついに経営陣が初めて成功するBPRを持つことができると楽観的になった。しかし、翌週、彼の大きな失望に、すべてのスライドはまだ緑色のままだった。しかし、その日、ムラリーのチームは何か特別なものを目にした。サンダーバードルームに入ると、マーク・フィールズは笑顔のムラリーの隣に座っていた。彼は解雇されるどころか、実際に称賛されていた。これは明らかに、皮肉で疲れ果てた幹部たちが必要としていた最終的な証拠だった。彼らは今やそれを信じていた—新しい世界にいるのだ。翌週、BPRに持ち込まれたスライドは、赤と黄色の宝石の素晴らしい虹だった。ムラリーによれば、フォードの再生における決定的な瞬間がこれだった。それまで、フォードの幹部たちは問題を表面化させることを恐れ、お互いに真実を伝え、正直なフィードバックを与えたり受け取ったりすることを避けていた。ビジネスの現実について沈黙を守っていた同じメンタリティが、彼らの個々の失敗やチームの機能不全、文化的な課題についても沈黙を守らせていた。しかし今、初めてチームは現実に向き合っていた。その時点から、彼らは開かれた道を進んでいた（言葉遊びではなく）。個々のメンバーは期待を理解し、自らの限界となる信念や行動に直面していた。チームとしては、ビジネス環境、計画、そしてその計画の進捗状況を把握していた。しかし、この情報を持っていたのは経営陣だけではなかった。会社の全員が信頼され、方向性、自分の役割、物事の進行状況を知ることが期待されていた。この情報は、顧客、投資家、ディーラー、サプライヤー、そして一般の人々といった組織外のステークホルダーにも流れていた。 そして、その結果は自明です。2009年、世界恐慌以来の最大の経済危機の真っ只中で、フォードは黒字に転換し、「ビッグスリー」と呼ばれるアメリカの自動車メーカーの中で、納税者の救済資金を一銭も受け取らなかった唯一の企業となりました。2011年には、利益が200億ドルを超え、歴史上2番目に利益を上げた年となりました。個々の自己認識が自分自身を理解し、他者からどう見られているかを理解することを意味するなら、自己認識のあるチームはその理解を集団レベルで実践します。具体的には、自己認識のあるチームが定期的に評価し対処する5つの要素があります。これを「集団的洞察の五つの礎」と呼びます。まず、彼らの目標：何を達成しようとしているのか？次に、その目標に向けた進捗：どのように進んでいるのか？三つ目は、目標を達成するために用いているプロセス：どのようにそこに到達しているのか？四つ目は、ビジネスやその環境に対する仮定：それは真実か？最後に、各個人の貢献：各人がチームのパフォーマンスにどのような影響を与えているのか？集団的洞察の結果、自己認識のあるチームはより効率的で、より効果的で、より革新的で、そして参加することがより充実したものになります。残念ながら、多くの人が証言し、研究でも示されているように、自然に自己認識を持つチームは少数です。毎日私たちと共に働く人々は、私たちの進捗について最も重要な情報を持っていることが多いのですが、彼らは通常、最も口を閉ざす傾向があります。そして、アラン・ムラリー以前のフォードで見られたように、これはチームメンバーの自信を奪い、彼らの不安を煽るだけでなく、チームの成功にとっても有害で、場合によっては致命的です。「集団的洞察の五つの礎」を達成するのは確かに難しいことです。MUM効果（沈黙の効果）によって、人々はこの情報を共有することに消極的であり、個々のフィードバックを成功のための「あれば良いもの」と見なすことが多いからです。しかし、リーダーはチームが真実を語ることに対してためらう姿勢を真剣に受け止めるべきですが、それに落胆する必要はありません。適切なアプローチと真摯な継続的なコミットメントがあれば、コミュニケーションとフィードバックを全レベルで奨励する文化を育むことができます。そこでは、正直さがヒエラルキーを超え、最も低い地位のメンバーでさえ問題を提起することが安全だと感じるのです。具体的には、自己認識のあるチームを推進するためにリーダーが整えるべき三つの基盤があります。第一に、チームに模範となるリーダーがいなければ、そのプロセスは不誠実または危険と見なされます。第二に、真実を語るための心理的安全がなければ、率直なフィードバックの可能性はほぼゼロです。しかし、これらすべてが整っていても、フィードバックの交換がチームの文化に組み込まれるようにするためには、ムラリーのBPRに似た継続的なプロセスが必要です。これから、これらの基盤をもう少し詳しく見ていきますが、その前に、非常に重要なポイントを挙げておく価値があります。 チームに明確で魅力的な方向性がない場合、自己認識を持つ理由を欠いていることになります。ムラリーが説明するように、「ビジョン、賢い戦略、そしてそこに到達するための詳細な計画がなければ、自己認識のプロセスはただの話に過ぎません。」つまり、チームがどこに向かっているのかを知らなければ、自己認識の「理由」を欠いており、そこに到達しようとすることは無意味で無駄なことになってしまいます。 **構築ブロック #1: 道を示すリーダー** ダグ・サトルズが北海の真ん中にある250フィート×200フィートの油田プラットフォームに初めて足を踏み入れたとき、彼は新しい任務が自分の技術的スキルと対人スキルの両方を試すものであることを認識しました。彼が知らなかったのは、キャリアの中で最も重要なリーダーシップの教訓の一つを学ぶことになるということでした。機械工学を学んだサトルズは、スコットランドの海岸近くにあるミラー・プラットフォームのBPオフショア設置マネージャーに任命されたばかりでした。彼の最優先の目標は全員の安全を確保することでしたが、同時にプラットフォームの運営パフォーマンスを向上させる任務も与えられていました。彼はその場で唯一の非英国人であり、最年少のメンバーでもありました。この特異な状況は、サトルズにいくつかの独自の課題をもたらしました。まず、彼は196人の新しいチームメンバーと密接に生活することになりました。彼はすぐに、ボス、船長、カウンセラーという多面的な役割の中で、勤務時間中だけでなく、ほぼ24時間体制でチームに見られていることに気づきました。最小の選択でさえも大きな意味を持ちました：彼は夕食でマネージャーと一緒に座るべきか、技術者と一緒に座るべきか？彼は彼らの週に一度のテレビゲームショーに参加するべきか？彼は狭い空間で生じる対人問題にどれだけうまく対処できるのか？サトルズは自己認識を育むことに常に大きな信念を持っていましたが、プラットフォームでの時間は彼に新たな重要な洞察を与えました。彼が海の真ん中で密接に生活しているかどうかにかかわらず、リーダーである彼が下すすべての選択は、彼のチームにとっての模範となり、彼らの態度、行動、そして全体的な効果に深く影響を与えることになるのです。 何年も後、この教訓はサトルズが全く想像もできない危機を管理するのに役立ちました。2010年4月20日、ルイジアナ州の海岸近くにあるメキシコ湾の油田プラットフォーム「ディープウォーター・ホライズン」のクルーは、夜の準備をしていました。その日の早い時間、BPの幹部や作業員たちは、7年間の無事故運営を祝うために集まっていました。午後9時45分頃、23歳のアンドレア・フレイタスが船の位置を維持するコンピュータシステムを監視していると、突然の衝撃を感じました。数分後、クルーは大きなシューという音を聞きました。 その後、巨大な爆発が起こり、最終的に11人が死亡し、17人が負傷し、推定490万バレルの原油がメキシコ湾に流出しました。サトルズはBPの探査・生産部門の最高執行責任者であり、歴史上最大の原油流出事故に対する会社の対応を指揮するよう指名されました。この大規模な緊急事態の中で、パニックを引き起こしたり、責任を押し付けたり、考えなしに発言したりするのは簡単でした。（多くのBPのリーダーがこの罠に陥り、特にCEOのトニー・ヘイワードは、流出を「比較的小さい」と表現し、「自分の人生を取り戻したい」と報道陣に語ったことで注目を集めました。）しかし、北海の掘削リグでの経験を思い出し、サトルズは、どんなに困難な状況でも自ら模範を示すことを心がけました。サトルズの対応チームは、政府、メディア、一般市民からの正当な批判と根拠のない批判の両方に直面しました。そのため、五つの基盤が確立されていることを確認することがさらに重要でした。それは、彼自身の目標、進捗、プロセス、仮定、貢献についての認識とコミュニケーションです。このような複雑で感情的な状況では、必然的にミスが発生します。それを迅速に修正するためには、チームは冷静さを保ち、批判を個人的に受け止めない必要がありました。そして、それが実現するためには、サトルズ自身が自らの過ちを認め、感情をコントロールし、冷静に危機に対処する意欲が必要でした。彼のチームは、あらゆる障害に直面しましたが、最終的に7月15日に漏れを止めました。9月19日までには、完全に封じ込めることに成功しました。この教訓は、どんな課題に直面していても、自己認識のあるチームは、自己認識のあるリーダーから始まるべきだということです。「トップにいると孤立しやすい」とサトルズは私に語りました。「しかし、チームが期待通りに機能していない場合、最初に見るべきは自分自身です。もし振り返って誰もいなければ、それはフィードバックです。振り返って人々が自分についてきているなら、それはおそらく良い兆候です。」また、アラン・ムラリーが私に言ったように、「チームがどれだけ進むかは、完全にリーダーの自己認識のレベルに依存しています。」 では、リーダーはどのように模範を示すことができるのでしょうか？最も基本的なレベルでは、ダグ・サトルズとアラン・ムラリーが示しているように、リーダーは自らの原則を伝え、それに従って行動しなければなりません。心理学者たちは、この行動の集合体を「本物のリーダーシップ」と呼ぶことが多く、そのビジネス上の価値は明らかです。例えば、研究者のジョアン・リュボブニコワと彼女の同僚たちが、イギリスとギリシャのさまざまな業界のチームを調査したところ、本物のリーダーに率いられたチームは、自己認識が高く、その結果、生産性も高いことがわかりました。これらの効果は、私たちの家庭や家族にも及びます。ある研究では、母親が成功裏に... 感情を認識し、管理することは重要です。子供たちは、親が自己認識を示すのを見ていることで、1年後にはより幸せで自己認識が高くなる傾向があります。この貴重なスキルを自分自身でも発展させる可能性が高まるのです。一方で、心理学の学位がなくても、人間には素晴らしい「BS検出器」が備わっていることは明らかです。リーダーが本物でないと感じると、つまり意図的に誤解を招くような行動をとったり、自分の価値観に反する行動をしたりする場合、私たちはそれをすぐに察知します。このため、チームメンバーは報復を恐れて問題を提起することを避けるようになり、現実は言い訳や責任転嫁の嵐に埋もれてしまいます。しかし、リーダーが自分の欠点に立ち向かい、改善に努めることを決意すると、チームも同じように動機づけられます。これは、著名な心理学者アルバート・バンデューラの社会的学習理論の良い例です。この理論は、フォロワーがリーダーの態度や行動を模倣する傾向があることを示唆しています。リーダーが本物であれば、チームメンバーは「五つの基盤」や「七つの柱」を正直に振り返ることが期待されると学びます。したがって、数百人の従業員を率いる場合でも、少数の子供たちを導く場合でも、自己認識を示す行動は同じです。まず、チームの自己認識に対して完全にコミットする必要があります。その出発点は自分自身です。同様に重要なのは、自分の信条、つまり自分自身とチームに期待する行動を定義する価値観を知り、伝えることです。フォードのマラリーの信条、彼が「共に働く原則と実践」と呼ぶものは、彼のチームが彼を理解するのに役立つだけでなく、彼が彼らに期待することの境界線を引くものでした。最後に、フィードバックを求め、チームに問題を提起するよう促すだけでは不十分です。彼らの意見に本当に耳を傾ける必要があります。しかし、ほとんどのリーダーは、チームからの批判的なフィードバックを求める際に厳しい戦いを強いられています。それを変えたいと考える人は、しばしば直接的な手段を取らなければなりません。残念ながら、これは少しジレンマを生み出します。従業員が最初から意見を提供することに消極的であれば、あなたが直接的に求めたときにさらにストレスを感じるのではないでしょうか？幸いなことに、これを回避する方法があります。それが私が「リーダーフィードバックプロセス」と呼ぶものです。 数年前、ホスピタリティとプロパティマネジメント会社の社長であるジェイミーからアプローチを受けました。彼は40年の歴史の中で3人目の社長として、組織の存続が脅かされる中でその慣性を打破するために、1年前に就任しました。ジェイミーは、今後5年間で会社の規模を倍増させるという大胆な目標を設定し、成功するためには、組織のあらゆる分野で緊急感を持ち、卓越性を求める必要がありました。 これを実現するためには、彼の幹部たちが問題を声に出し、厳しい真実に向き合い、五つの基盤について互いに難しい会話をすることに安全を感じる必要がありました。一見すると、ジェイミーの幹部チームはすべての要素を備えていました。彼のビジョンにコミットしており、それを達成するための方法に一致していました。また、一般的に一緒に働くことに快適さを感じていました。しかし、ジェイミーが就任して以来、明らかなポスチャリングがあり、彼は完全な真実を聞いているとは感じられませんでした。私が彼のチームの各メンバーにインタビューしたところ、彼らの反応はその疑念を裏付けるものでした。彼らは彼がその仕事に適任だと信じていましたが、多くの人が彼を信頼し、つながるのに苦労していました。ジェイミーと私は、これらの問題に直接取り組む必要があることに同意しました。いわばバンドエイドを剥がすように、機密性がありながら率直な議論の場を提供することにしました。私たちは、オフサイトのリトリートに二日間を充てることに決め、その始まりに私のコンサルティング業務で金字塔となっているエクササイズを行うことにしました。後にジェイミーは、これが彼が受けた中で最も強力なフィードバックの一つだったと語ってくれました。このプロセスは、1970年代初頭にゼネラル・エレクトリックで始まり、リーダーに対する率直な観察や質問をチームメンバーが行う「超集中型の親睦会」として知られています。もともとは新しいマネージャーとそのチームが互いを知るために開発されたものですが、いわゆる「新リーダー同化エクササイズ」は、リーダーの在任期間に関係なく価値があることが示されています。だからこそ私はこれをリーダーフィードバックプロセスと呼んでいます。このプロセスは、マネージャーがチームの自分に対する認識や期待をほぼ瞬時に理解し、リーダーシップ、コミュニケーション、そしてウェルビーイングを向上させるのに役立ちます。さらに、実証的に、彼らのチームはより良い、信頼できる関係を築き、ミッションに対するコミットメントが高まるのです。数ヶ月後の蒸し暑い夏の日、私たちは地元のカントリークラブの冷房の効いた会議室に集まりました。「ここに来てくれてありがとう」とジェイミーが始めました。「私たちには一つの目標があります。それは、より良いチームになることです。そして、私が最初に話します。これからの3時間で、私の初年度についてのフィードバックを皆さんからいただきます。基本ルールはシンプルです。どんなコメントも自由で、全員が参加します。それに同意できますか？」と彼は付け加えました。皆が完全に率直でいることに快適さを感じられるように、彼は自分が部屋を出て、私が議論をリードすることを提案しました。彼は、私が誰が何を言ったかを決して彼に伝えないようにと強調しました。恐怖が大幅に和らいだので、私は（優しく）ジェイミーを会議室から出し、立ち上がって、長い壁に並んだ7つのフリップチャートを指し示しました。各シートの上部には青いマーカーで書かれた質問がありました： 1. ジェイミーについて私たちが知っていることは何ですか？ 2. ジェイミーについて私たちが知りたいことは何ですか？ 3. ジェイミーが私たちチームについて知っておくべきことは何ですか？ 4. 私たちはジェイミーについてどんな懸念を抱いているのでしょうか？ 5. ジェイミーに対してどんな期待を持っていますか？ 6. ジェイミーにやめてほしいこと、始めてほしいこと、続けてほしいことは何ですか？ 7. 私たちのビジョン、戦略、計画についてどんなフィードバックがありますか？ 「この話し合いの部分は約45分続きます」と私は彼らに伝えました。「そして、各質問には順番に答えます。あなたたちの仕事は、できるだけ多くのアイデアを私に提供することです。」最初のフリップチャートの前に立ち、大きな黒いマーカーのキャップを外しました。「まず、ジェイミーについて私たちが知っていることを話し合いましょう。」すると、すぐに3つの答えが返ってきました。「彼はこの業界で25年働いていることがわかっています。」 「彼は非常に高い期待を持っていることがわかっています。」 「彼は本当に勇気があるに違いない、だってこのエクササイズをやっているから！」 こうして、私たちは話を進めることができました。コメントが次々と出てきたので、私はすべての意見を大きな紙に収めるために、文字を小さく書き始めました。次の質問、そしてその次へと進みました。45分後には、7つのフリップチャートが彼らのコメントで埋め尽くされていました。私はチームに休憩を与え、ジェイミーを見つけに行きました。次の話し合いの部分では冷静で防御的にならないことが重要だと彼に伝えました。フィードバックに入る前に、ジェイミーに数分間、自分の人生についての背景を話してもらいました：子供の頃に好きだったこと、兄弟姉妹の数、一番面白い子供時代の思い出、最も重要な価値観—私は、適切な文脈でこのような情報を共有することが、リーダーを何年も知っているチームでも、信頼のレベルにほぼ即座に影響を与えることを発見しています。次に、ジェイミーは彼らのフィードバックに対して一つずつ応答しました。いくつかのコメントには、シンプルな認識が十分でした。（「はい、私は非常に高い期待を持っています。」）他のコメントには、より多くの議論が必要で、場合によっては異なるアプローチを試みるという彼のコミットメントが求められました。たとえば、チームの多くのメンバーは、ジェイミーが時々彼らを飛び越えて直接スタッフにアプローチすることにフラストレーションを感じていました。そのフィードバックを探ることで、彼はこれが彼の幹部にとって恥ずかしく、従業員にとって混乱を招くものであることを理解しました。私たちの話し合いの中で—ジェイミーはこれを「前立腺検査」と呼び始めました—彼の行動に対するチームの認識が飛躍的に増し、彼の期待に対する理解も深まりました。そして、約1か月後にジェイミーと座ったとき、彼は自分の効果性とチーム全体の機能の改善に驚かされたと語りました。リトリートは彼らの信頼を加速させたと言います。彼らは実際の重要な問題についてよりオープンに話し合うようになりました。そして、時々古い習慣に戻ることがあったものの、彼らはかつてないほど関与し、協力的になっていました。偶然ではありませんが、1年も経たないうちに、会社の収益は20％以上増加しました。 ジェイミーと彼のチームは、集団的自己認識に向けた旅の中で重要なマイルストーンに達したことは間違いありません。しかし、真に自己認識のあるチームを作るためには、これはあくまで第一歩に過ぎません。リーダーがこれらのコミュニケーションのチャンネルを開いた後も、それを維持するために努力しなければなりません。これは、従業員とリーダーの間だけでなく、チームメンバー同士の間でも同様です。 構築の要素 #2: 真実を語るための安全性（および期待） 1996年、博士課程の学生であるエイミー・エドモンドソンは、チームの自己認識に関する画期的な研究を始めました。現在ハーバード大学の教授であるエドモンドソンは、病院のケアチームにおける医療ミスの原因をより深く理解したいと考えていました。これは、平均的な病院患者が年間に480から960件の潜在的なミスにさらされ、その結果、アメリカだけで毎年数百人が死亡し、100万人以上が負傷しているという緊急の問題です。エドモンドソンは、2つの都市の教育病院における8つの病棟チームを6か月間追跡しました。最初は、パフォーマンスの良いチーム（ケアの質、協力、効率、リーダーシップなど）がより多くのミスを報告していることに困惑しました。しかし、データをさらに調査するうちに、これらの驚くべき結果の理由を発見しました。パフォーマンスの低いユニットは、薬のミスを少なくしていたわけではなく、単に自分たちが犯したミスを報告していなかったのです。その理由は、看護師たちが報告することを恐れていたからで、エドモンドソンに対して「報告したら裁判にかけられ、ミスの責任を負わされる」と語っていました。一方、エドモンドソンの研究で最もパフォーマンスの高いユニット、つまり最も多くのミスを報告した看護師たちは、何かがうまくいかなかったことを看護管理者に伝えることに対して安心感を持っていました。エドモンドソンは、互いに助けを求めたり、ミスを認めたり、難しい問題を提起したりすることが安全であるという共有された信念を表すために「心理的安全性」という用語を作りました。「この用語は、無頓着な許容感や、絶え間ないポジティブな感情を示すものではなく、むしろチームが発言した人を恥ずかしめたり、拒絶したり、罰したりしないという自信の感覚を示すものです」とエドモンドソンは説明します。彼女の「絶え間ないポジティブな感情」についてのコメントは一見逆説的ですが、重要です。非常に結束の強いチームでは、メンバー同士が互いに挑戦し合うことが少なくなることがあります。これはしばしば、グループの調和を保ちたいという誤った願望から来ています。しかし、これが「良い」と感じられるとしても、チームの自己認識や成功には有害です。 グーグルの人事部門も、完璧なチームを作るために必要な要素を調査する5年間の研究プログラムの結果、同様の結論に達しました。初期の段階で、チームの成功要因に関する数千の研究をレビューした後、特定のパターンを見つけることができませんでした。そこで、彼らは異なるアプローチを試み、パーソナリティ、バックグラウンド、働き方などの要因に基づいて数百のグーグルチームを研究しましたが、依然として答えは得られませんでした。 チームの構成、つまり「誰がいるか」は、内向的な人か外向的な人か、専門家か多才な人か、働き蜂か女王蜂か、あるいはその組み合わせかにかかわらず、重要ではないように思えました。興味深いことに、Googleのチームは「どうやって」働くか、つまりチームの運営を支配する暗黙のルールを検討し始めてから、突破口を見出しました。彼らの発見は、15年前にエドモンドソンが病院の研究で明らかにしたことと一致していました。心理的安全性のあるチームは、そうでないチームよりも一貫して優れた成果を上げるのです。しかし、心理的安全性はチームの自己認識とどのように関連しているのでしょうか？病院チームとの研究から数年後、エドモンドソンは別の調査を始めました。今度はオフィス家具を製造する会社で、インタビュー、アンケート、直接観察を通じて50以上のチームを広範に研究しました（つまり、彼女はクリップボードを持って人々を追いかけるという、私のお気に入りの過ごし方の一つを実践していたのです）。再び、チームメンバーが心理的に安全だと感じると、彼らはより成功し、実際に心理的安全性のあるチームがより良い成果を上げる理由は、特に彼らの自己認識のレベルが高いからでした。 リーダーが真実を語るための安全性と期待をどのように作り出すことができるかの例を見てみましょう。特にストレスの多い週の中で新しい日が明けようとしているとき、レヴィ・キング（前の章で出会った起業家）は、数時間の無駄な睡眠を取る前に受信トレイを整理していました。彼が枕に頭を乗せる前に送った最後のメールは、彼の会社ナブでの問題についてビジネスパートナーに対する苛立った愚痴でした。しかし、送信した瞬間、それが間違いだったと彼は気づきました。トーンが不必要に失礼で、ほぼ敵対的でした。通常はすぐに返事をくれるパートナーが24時間も返事を待ったとき、レヴィは本当にやってしまったと感じました。翌朝、レヴィはパートナーを見つけました。「本当にごめんなさい」と彼は言いました。「何を考えていたのかわかりません。遅かったし、疲れていたし、ひどいことを言ってしまいました。」幸いにも、パートナーは彼の謝罪を受け入れましたが、レヴィは自分を褒めるのではなく、自分の失敗からより大きな機会を見出しました。会社の次の月例会議で、レヴィはコンピュータを会議室のプロジェクターに接続し、問題のメールを表示しました。彼は従業員たちが彼のメッセージを見て驚きの目を大きくするのを見ました。「これを誇りに思っている人はいますか？」とレヴィは尋ねました。彼らは首を振りました。「では、私がここで何を間違えたのか話しましょう。」彼らはその後、メールがなぜ失礼だったのかを解体し、レヴィが何を違うことができたのかを合意するための率直な振り返りを行いました。会話は確かに不快でしたが、彼はチームにとっての学びの機会を提供するためにそれを乗り越えました。心理的安全性をチームに育むことを望むリーダーにとって、最初のステップは信頼を築くことだというのは驚くべきことではありません。 しかし、重要なのは、信頼だけでは心理的安全性を確保するには不十分だということです。チームメンバーが互いの最善の利益を考えていると信じるだけではなく、心理的に安全なチームはさらに一歩進んで、互いを弱点や欠点を持つ本物の人間として見ることが求められます。実際、Googleの研究プログラムでは、心理的安全性に最も強く寄与する要素は脆弱性、つまり自分の失敗を率直に認める意欲であることがわかりました。そして、それはトップから始まらなければなりません。確かに、研究者で著者のブレネー・ブラウンが彼女の著書『Daring Greatly』で示しているように、そうすることはしばしば恐ろしいと感じられ、特に権力のある立場にいる人々にとっては間違っているとさえ思えることがあります。私はかつて、キャリアの初期に脆弱性を弱点と見なしていた成功した経営者と仕事をしたことがあります。彼は私にこう言いました。「もし私がミスをしたとほのめかしたら、チームは私に対する尊敬を失うと思った。」しかし、時が経つにつれて、彼は真実が実際には正反対であることに気づきました。ダグ・サトルズが観察するように、「私は時間が経つにつれて、少し脆弱でいることが人々のあなたへの尊敬を深めることを学びました。特にそれを認める意欲があるときは。彼らは去り際に『おお、驚いた！いつか私も失敗するだろう。でも、それについてオープンに話すのは大丈夫かもしれないし、良いアイデアかもしれない。』と言います。」 脆弱性を示すことに加えて、リーダーは明確な規範を作るために協力することで、心理的に安全なチームを育むことができます。数年前、私は著名な病院のリーダーシップチームの戦略計画プロセスを手伝うよう依頼されました。新しく昇進したディレクターのトレーシーと彼女の4人の看護マネージャーは、女性と子供のサービス部門を競争力のあるものに保つ任務を負っていました。その施設は「赤ちゃん病院」として知られていました。しかし、近年、地元の競合他社が豪華なスイートや個人シェフ、最新の施設など、かつてないアメニティを提供し始め、競争が激化していました。トレーシーのチームは、思いやりのある世界クラスの医療を提供するだけでなく、五つ星ホテルに見られるような一流のサービスを提供することで、競争に遅れを取らないようにしなければなりませんでした。一部のマネージャーは、単にお金をかけて問題を解決しようとしたかもしれませんが、トレーシーと彼女のチームはさらに一歩進みました。互いに真実を伝える意欲と、攻撃的な目標を達成することとの直接的な関連性を理解した彼らは、自分たちの部門をより安全で支援的な職場にすることに焦点を当てることに決めました。したがって、ビジネス計画に入る前に、私たちの最初のステップは、トレーシーのチームがどのように機能しているかについて率直な議論をすることでした（つまり、プロセスの礎）。彼らは、通常はうまく協力しているものの、時には誰も指摘しようとしない緊張感があることを認めました。そのため、私はチームの規範を作成することを提案しました。「目的は、チームとしての関与のルールに合意することです。どのような行動があなたたちの戦略を達成するのに役立つでしょうか？」 どのような環境を作りたいですか？このチームを安全で支え合うものにするために、何をする必要がありますか？これらの行動を定義するために、私たちは第7章で学んだ「スタート・ストップ・コンティニュー」モデルを使用しました（このモデルは個人レベルでは特に効果的ではないと思いますが、チームが何がうまくいっているのか、何がそうでないのかを話し合うための共通の枠組みを提供します）。トレイシーのチームの最終的なノルムリストには、「ゴシップ禁止：オープンで正直、安全なコミュニケーション」や「最善を考える：スタッフ、患者、医師の前でお互いをサポートする」といった項目が含まれていました。 彼らのノルムが単なる書類として引き出しにしまわれるのではなく、生きた文書となるように、彼らはオフィスや会議の議題にそれらを掲示し、常に意識に留めるようにしました。チームメンバーがその原則を示したときは互いに称賛し、示さなかったときはお互いに指摘しました。最終的には、部全体の責任を問うようになりました。パフォーマンスの向上は明らかでした：従業員のエンゲージメントは71％から86％に跳ね上がり、163の全国施設の中でトップ10の病院に入ることができ、縮小する市場の中でサービスラインを成長させることにも成功しました。トレイシーのチームがリーダーシップチームの心理的安全を支えるために投資した時間とエネルギーは、大きな成果をもたらしました。 構築の要素 #3：自己認識を維持するための継続的なコミットメントとプロセス 明るい午後の日差しが窓から差し込む中、私は入ったばかりのカラフルで散らかったオフィスを見渡しました。右側には、巨大なAppleコンピュータモニターを中心にした長く整然としたデスクがありました。左側には、アクションフィギュアや家族の写真、賞、そしてコンピュータアニメーションコミュニティで世界的に有名になった手のキャストなどが詰まった本棚の壁がありました。数分前、私はカリフォルニア州エメリービルの22エーカーのキャンパスに足を踏み入れ、長い日陰の歩道を歩いて、スティーブ・ジョブズビルのアトリウムに入りました。フロントデスクの両側には、『モンスターズ・インク』のキャラクター、サリーとマイクの等身大バージョンがあり、反対側には『トイ・ストーリー』のウッディとバズの巨大な彫刻がありました。後ろの壁には、映画『ブレイブ』のスコットランドの王女メリダが高貴な馬に乗って森を駆け抜ける巨大なプリントが飾られていました。これはピクサー本社の木曜日の午後で、私はその優れた社長、エド・キャットマルのオフィスに座っていました。多くの人と同様に、私は彼の2014年の著書『クリエイティビティ・インク』を愛していました。しかし、自己認識の研究者である私は、その中のいくつかの要素に非常に興味を引かれ、ぜひ彼と話をしたいと思いました。その中でも特に、キャットマルが本の最後の章で記録したピクサーの今や悪名高い「ノーツデー」についてもっと知りたいと思っていました。2013年のことで、記録的な興行収入を上げたにもかかわらず、ピクサーはフラストレーションを感じる惰性に悩まされていました。 急激な生産コストの上昇に加え、キャットマルと彼のチームは、特にキャットマル自身にとって心配な微妙な傾向に気づいていました。彼の信条の一つは「自己認識を持ってリードすること」です。近年、会社が成長するにつれて、文化も変化していました。彼らを成功に導いた「自由なコミュニケーション」を維持する代わりに、従業員はますます自分を抑制しているように見えました。キャットマルは、人々がなぜ真実を話すことにためらいを感じているのか、そしてそれにどう対処すべきかを知りたがっていました。明らかに、フィードバックを促すだけでは不十分で、彼らにはそれを生み出すための専用のプロセスが必要でした。やがて、ピクサーは3月11日に「誠実の日」と呼ばれる「ノートデー」を開催するために閉鎖されました。ノートデーに向けての数週間、ピクサーの幹部は従業員に次の質問を投げかけました。「2017年です。今年の2本の映画はどちらも予算を大幅に下回って完成しました。これらの制作が予算目標を達成するのに役立った革新は何ですか？私たちが行った具体的な違いは何ですか？」彼らは、映画制作にかかる時間の短縮や、より良い職場環境の構築、映画における暗黙の性別バイアスの軽減など、1,000以上のユニークなトピックについて4,000件以上の回答を受け取りました。幹部たちは、その中から100以上のトピックを選び、171の別々のセッションで従業員が取り組むことにしました。従業員は参加するセッションを選び、すべてのセッションは訓練を受けた内部ファシリテーターが指導しました。各セッションは、「出口フォーム」と呼ばれる一連のフォームで締めくくられました。赤は具体的な提案、青はブレインストーミング、黄色はベストプラクティスのためのもので、会話から出てきた提案を進める「アイデアの提唱者」が割り当てられました。ノートデーの数ヶ月後、キャットマルはそのコンセプトと実行を称賛する従業員から多くのメールを受け取りました。この実験は、キャットマルが言ったように「率直さを妨げていた停滞を打破し」、「人々が自分の考えを言いやすくした」ようでした。また、「協力、決意、率直さは私たちを必ず高めてくれる」ということを皆に思い出させる機会ともなりました。 しかし、数年が経過した今、私は最終的な評価を求めました。この取り組みは本当に彼らの文化に持続的な影響を与えたのか？リーダーたちは今でも従業員から真実を聞いているのか？従業員は実際に率直なフィードバックを与えたり受けたりすることに対してより快適になっているのか？これらの疑問が頭の中を巡っていると、ちょうどその時、キャットマルがドアのところに現れました。黒の半袖ボタンダウンシャツとジーンズを身にまとい（もちろん、Appleウォッチもつけて）、彼は私の向かいの椅子に足を引きずりながら座りました。右足のギプスを指差しながら、「バイカーのバーで酔っ払ってラウンドハウスキックをしたんだ」と冗談を言いました。私は笑い、彼が実際にその怪我をした理由ではないだろうと感じました。会話が進むにつれて、キャットマルの深い思考に驚かされました。彼は集中しており、教授のように、あらゆる場面で単純な説明やきれいな説明を避けていました。 特に「ノーツデー」の後に何が起こったのかを彼に尋ねたとき、彼の言葉はその通りだった。彼は椅子に深く座り、眼鏡を調整した。私は微笑み、彼が「ノーツデー」がどのようにすべての率直さの問題を解決し、今や皆がすべてについて真実を語るようになった話をしてくれることを期待していた。しかし、キャットマルは少し異なる道を選んだ。「確かに貴重な経験だった」と彼は述べた。「しかし、大きな問題がいくつか見過ごされてしまった。」彼は、「ノーツデー」の数ヶ月後、彼らの映画の一つで「大きな混乱」が起きていたことを説明した。彼らの伝統的なフィードバックのチャンネルも、リーダーへの裏のチャンネルも機能せず、映画が作られない危険にさらされていた。キャットマルは私が点をつなげるのを待ちながら一瞬黙った。「つまり、これらの問題はノーツデーの時に存在していたのですか？」と私は眉をひそめて尋ねた。キャットマルは頷いた。「そして、皆がそれを知っていたのですか？」再び彼は頷いた。驚愕しながら私は尋ねた。「そして、正直の日に誰もそれについて何も言わなかったのですか？」キャットマルは三度目の頷きで、私を見つめる表情は「その通り」と言っているようだった。彼は続けた。「私たちは、解決すべきより深い問題があることに気づいた。ノーツデーは、私たちのディレクターや優れたストーリー担当者からなるグループであるブレインストラストとの非常に成功したプロセスから生まれた。そのグループは、意見や批評を安全に行える会議を作ることに成功していた。私たちはこの安全性のスタイルを会社全体にモデル化しようとしていた。」 しかし、彼が言うには、二つの問題があった。第一の問題は、すべてのマネージャーが継続的なフィードバックを求めるスキルを持っているわけではなかったことだ。「人々は、私たちが言うことではなく、見たり観察したりすることから手がかりを得る」と彼は言った。「どれだけ経営陣がこの組織が批評に対して安全であると保証しても、チームが安全だと感じなければ、彼らは言うことに慎重になる。」第二の問題は、キャットマルが説明したように、ノーツは善意の批評だが、解決策ではないということだ。「解決策は」と彼は言った、「それを理解し、どのように行動するかを考えるために多くの努力を必要とする。」ノーツデーの終わりには、彼らは数千の「ノーツ」を持っていたが、情報を整理し、パターンを見つけ、優先順位を設定し、解決策を開発する必要があった。しかし、最も衝撃的だったのは、いくつかの大きな問題がまったく言及されなかったことだ。キャットマルは、誰もそれを持ち出さなかったのは、他の誰かが言うだろうと考えたからだと確信している。そして、リーダーたちがこれらの問題を知らなかったため、彼らはそれについて話し合うための適切な機会を作らなかった。「私たちが存在すら知らなかった問題のために安全な場を作るのは難しい」と彼は指摘した。言い換えれば、彼らは会社の機能についての仮定を疑問視するための適切なデータを持っていなかった（つまり、仮定は五つの基盤の中でも最も厄介なものの一つだ）。明らかに、ピクサーの経営陣がフィードバックの洪水の扉を開き続けたいのであれば、継続的なプロセスが必要であり、実際の報酬を得るためには調整が必要だろう。 2人の従業員、1人は技術系、もう1人は芸術系が提案したシステムがありました。それは、何かがうまくいっていないことについてマネージャーに話すのが気まずいと感じる人が、指定された「ピア・パイレーツ」に助けを求めることができるというものでした。キャットマルは、「本物の海賊の時代、乗組員は自分たちの仲間の中から1人を選び、問題や不満を船長に伝える役割を担わせ、その発言によって命を奪われないことを約束していました」と説明しました。 ピクサーは、ピア・パイレーツを導入し、まだ言及されていない問題を明らかにするための裏口を設けました。しかし、8ヶ月経っても、貴重な情報は得られませんでした。そこで、当時ピクサーのゼネラルマネージャーであり、現在はピクサーの社長であるジム・モリスが提案しました。各ピア・パイレーツが、自分の部署から4～6人の同僚を選び、キャットマルとモリスにフィードバックを伝える役割を担わせるというものでした。各部署は、多様性があり、お互いに快適であるグループを編成しました。その結果、キャットマルとモリスに対しても快適にコミュニケーションが取れるようになりました。これにより、彼らは何かを掴みました。ピア・パイレーツはプレゼンテーションを非常に真剣に受け止め、ノーツデーで言及されなかった多くの問題が浮き彫りになりました。「これで、部門内外の深い洞察やパターンを見つけるためのメカニズムができました」とキャットマルは笑顔で語りました。「今、私たちは金を手に入れました。」これらの洞察は、いくつかの重要な組織変更を引き起こし、現在その成果が現れています。しかし、キャットマルは、このプロセスが万能ではなかったことをすぐに指摘しました。解決が容易な問題もあれば、多くの労力を要する問題もあり、まだ取り組んでいる問題もあります。「私たちや外部の人々が、すでに解決策を見つけたと思うのは大きな間違いです」と彼は言いました。それでも、ピア・パイレーツの大きな価値は、継続的な誠実さを妨げていたいくつかの根本的な問題を明らかにしたことです。そして、従業員が真実を語らない理由の根本的な要因に対処することで、すでに優れた才能を持つマネージャーたちが、従業員が真実を語れる文化を築く手助けをしました。 ピクサーのアプローチは、リーダーが継続的なプロセス、つまり意識の文化を根付かせる方法の一例です。もう少し極端なケースを見てみましょう。1975年、26歳のハーバード大学卒業生レイ・ダリオは、ニューヨーク市のアパートでブリッジウォーター・アソシエイツを設立しました。この会社は世界最大のヘッジファンドとなり、ダリオはその成功を「根本的な真実」と「根本的な透明性」の原則に帰しています。 ブリッジウォーターでは、従業員は非生産的な行動を指摘することが奨励されており、他人の悪口を陰で言うことは解雇の対象となります。個人的または機密性のある会話を除き、すべての会話は録音され、会社の誰でもアクセスできるようになっています。また、各人、ダリオを含む全員が「デジタルベースボールカード」を持ち、創造性や信頼性などの行動を1から10のスケールで評価し、その平均がカードに表示されます。 別のアプリを通じて、従業員同士が「ドット」を与え合います。「良いドット」はチームを支える行動に対して与えられ、「悪いドット」は従業員がチームにどのように悪影響を及ぼしているかを理解する手助けをします。このようなプロセスについて、共同最高投資責任者のボブ・プリンスは、「私たちがここで追求しているのは、真実をあらゆるコストをかけて追求することです」と述べています。しかし、そのコストとは何でしょうか？そして、ブリッジウォーターの極端な実践は他の企業が模倣すべきものなのでしょうか？彼らの財務結果は確かに印象的で、歴史上どのヘッジファンドよりも多くの利益を上げています。実際、多くの従業員は、ここで働くことが大好きで、他の場所にいることを想像できないと言っています。しかし、他の内部者は、この会社が成功しているのは「常に批判があるから」ではなく、その逆であると考えています。ある元従業員は、「ブリッジウォーターでは、みんながアームチェア心理学を実践しているのが見えます。23歳や24歳の若者たちが、心理学の博士号を持つ人でも信頼できないような問題を診断しようと走り回っています」と説明しました。このためか、驚くべきことに、新入社員の30％が雇用から2年以内に自発的または非自発的に退職しています。では、ダリオは素晴らしいビジョナリーなのか、それともオーウェル的な独裁者なのか？それは聞く人によります。彼の真実への揺るぎないコミットメントには異論はありませんが、私の見解では、ブリッジウォーターの方法は不必要にコストがかかり、ほとんどのチームはそこまで極端な手段を取らなくてもフィードバックが豊富な環境を実現できると思います。それを実現する一つの方法を見てみましょう。それが「キャンダーチャレンジ」です。このプロセスは、チームに継続的な自己認識を植え付けるために、私が長年にわたって洗練させてきたものです。 継続的なチームの自己認識へのコミットメント：キャンダーチャレンジ 「私たちは…何をするんですか？」と一人の憤慨した副社長が尋ねました。「失礼ですが、正直言ってこれは必要だとは思えません」と別の副社長が言いました。「ビジネスは好調です。前年比の成長はすべての予測を上回っています。」 「私も同意します」と財務担当のサラが言いました。「私たちは皆、あなたの仕事を尊重しています、タシャ。信じてください。朝のセッションは素晴らしかったです。しかし、私たちはすでに最も自己認識のあるチームだということを理解してください。私たちには明確な方向性があります。ジョンは素晴らしい社長で、私たちの模範となる仕事をしています。誰もが問題を指摘してもトラブルにならないことを知っています。正直に言うと、私たちはお互いを好きで、信頼し合っています。一緒に過ごすこともあります。だから、ありがとう、タシャ。でも、私たちはフィードバックを交換するために3時間も費やす必要はないと思います。」 私が組織心理学者としての長いキャリアの中で、これほど素晴らしく、よく考えられた反論を経験したことはありませんでした。これらの幹部たちは、何を言うべきかを正確に知っていただけでなく、ほぼ正しかったのです。彼らはすでに自己認識のための多くの基盤を持つ成功した会社でした。しかし、皮肉なことに、彼らの成功は新たな問題を生み出していました。物事がうまくいっていると、人々は潜在的な問題を無視し、難しい会話を抑圧し、悪い行動を我慢しがちです。 最近、ジョンは部門間の争いが増えていることに気づいていました。彼のチームメンバーは各自の部署にこもり、ちょっとした横の問題について口論するためだけに顔を出し、時にはジョン自身を仲裁に呼ぶこともありました。リトリートに戻り、チームの善意からの反発に直面しました。「わかりました、サラ」と私は言いました。「あなたの言いたいことはしっかりと受け止めています。」深呼吸をし、次に言うことが午後の残りの時間を左右することを理解していました。「質問をしてもいいですか？皆さんの中で緊張している人はどれくらいいますか？」全員の手が挙がりました。「緊張するのは理解できますし、全く普通のことです」と私は言いました。「しかし、部屋の中の恐怖のレベルは、まだお互いに本当にオープンになれない何かがあることを示唆しています。もしかしたら、皆さんは水面が穏やかなときに波を立てるのを恐れているのかもしれません。あるいは、対立を避けたいと思っているか、他の人が静かにしているから自分も黙っているのかもしれません。皆さんが最後の重要な要素を見逃しているのではないかと私は考えています。チームとして自己認識を持ち続けることに本当にコミットしていますか？」誰も反応する前に、私は続けました。「これが簡単だと言うのは不公平ですが、二つのことを約束できます。まず、プロセスは機能します。そして第二に、これはあなたたちが今までに持った中で最も重要な会話の一つになるでしょう。」九つの目が私を見つめ返し、それぞれが皿のように大きく開いていました。私は約束をしました。今、私がしなければならないのは、それを守ることだけでした。私にとって有利だったのは、すでに素晴らしいスタートを切っていたことです。これは、ジョンと私が設計した一日リトリートの午後で、組織の機能を見直し、継続的なフィードバックのオープンな交換の基盤を築くことを目的としていました。午前中は、戦略的方向性の確認、チームの規範の作成、そして最も重要なこととして、ジョンのためのリーダーフィードバックプロセスに参加することに費やされました。彼がフィードバックを受け取るプロセスをモデルとして示すことは、チームが互いにフィードバックを与えやすくなるための重要な前提条件でした。これからの三時間で私たちが行うことです。キャンダーチャレンジは数ヶ月または数年にわたって行われますが、特に重要なのは、チームフィードバック交換から始まることです。このプロセスでは、各チームメンバーが仲間にフィードバックを与える機会を得ます。そして、それが十分に intimidating でない場合、各チームメンバーはそのフィードバックを全チームの前で行います。この演習をリードするために、リーダーはグループダイナミクスに関する専門知識を持つ外部ファシリテーター（ジョンの場合は私）を招くことができます。あるいは、チームメンバーの中からプロセスを進行する人を指名することもできます。この人は信頼され、社交的に巧みである必要があり、チームの最も上級者でも最も下級者でもないことが望ましいです。（一般的に言えば、チームが大きいほど、熟練したファシリテーターを活用することがより有益です。） 3週間前、ジョンはチームに各自の同僚の貢献について考え始めるように頼んだ。今こそ、彼らが意見を述べる時が来た。私は立ち上がり、プロセスをまとめたフリップチャートのところに歩いて行った。プロセスは次のようになっていた： プロセス（1人あたり20分） - フィードバックの準備 - 質問1のフィードバックを伝える（質問ごとに30秒） - 質問2と3のフィードバックを伝える（質問ごとに30秒） - 明確化のための質問 それから、どのように進めるかを説明した。各自がテーブルの他のメンバーにフィードバックを行い、3つの質問に答えることになり、ターンの最後には与えられたフィードバックについて明確化を求める機会がある。9人の参加者はランダムに3つのグループに分けられ、演習はラウンド形式で進行し、その合間に短い休憩が入る。最後には、処理と振り返りの時間を取る予定だ。 私はフリップチャートの別のページに移り、彼らが答えることになる3つの質問を書いた。 1. この人が私たちの成功に最も貢献していることは何ですか？ 2. この人がもっと成功するために変えるべき行動は何ですか？ 3. 私がもっと成功するために、この人にどんな行動を求めますか？ 「さて、時間です。最初のグループのためにフィードバックを準備する時間が数分あります。ただし、目的はチームメイトに対して自分の考えをすべて伝えることではなく、各質問に対して1つのフィードバックを提供することです。30秒以内の回答を心がけてください。」 私は、フィードバックは一般論ではなく行動に焦点を当てるべきだと強調した。「行動に関するフィードバックとは、彼らが言ったこと、言い方、行動したことの具体例に焦点を当てることを意味します。一般論や解釈ではなく、具体的な行動に基づくことです」と私は言った。「例えば、誰かに『あなたは攻撃的です』と言うのは行動に関するものではなく、彼らの行動の解釈です。逆に、『前回のチームミーティングで、あなたは3回声を上げました』と言うのは行動に関するものです。人々が何をしているかに焦点を当てることで、フィードバックをよりよく理解できるだけでなく、オープンかつ防御的でない態度でそれを受け入れることができます。」 ちょうど彼らがプログラムを理解し始めたと思った矢先、サラが再び手を挙げ、優等生のような熱意で言った。「あなたの言っていることは分かりますが、これは少し行き過ぎのように思えます。なぜ私たちはお互いにフィードバックを口頭で伝えなければならないのですか？匿名で書き留めて渡すことはできないのでしょうか？」 「サラ、口頭でフィードバックをする方が常に良い理由を3つ挙げます。まず、会話で得られる豊かさと詳細は、書面でのフィードバックには匹敵しません。次に、信じられないかもしれませんが、匿名のフィードバックはしばしばより傷つけることがあります。人々のコメントが誰に由来するか追跡できない場合、彼らは言葉を選ぶ際にあまり注意を払わなくなるのです。」 そして第三に、フィードバックを声に出して伝えることは、安全でコントロールされた環境でこの習慣を練習する機会を提供します。これにより、将来的にもその習慣を続ける可能性が高まります。 彼らの不安が続いているのを感じた私は、プロセス全体を通じて皆が正直でオープン、そして互いに敬意を持って接することを保証するための基本ルールを伝えました。それは以下の通りです： フィードバックの基本ルール： 1. 反論や防御的な態度は避けること。 2. メモを取り、明確化のための質問のみを行うこと。 3. オープンマインドで、良い意図を持っていると仮定すること。 4. チームメンバーに感謝すること。 フィードバックを行うのは簡単ではありません！フィードバックのルール： 1. 一般的な表現（「あなたはいつも」や「あなたは決して」）は避けること。 2. 人ではなく行動に焦点を当てること。 3. 自分の解釈を述べず、行動だけを伝えること。 4. 具体例を提供すること。 それを踏まえて、いよいよ始める時間が来ました。私は皆に数分間の準備時間を与え、最初のグループの最初の参加者としてダグという名の幹部が登場することを伝えました。テーブルを回りながら、各自が質問1、次に質問2と3に対する答えを共有しました。ダグは賢明にもフィードバックを記録するためにメモを取り、全員が終わると彼を期待の眼差しで見ました。彼は微笑み、感謝の言葉を述べ、いくつかの明確化の質問をしました。そして、彼が無傷で乗り切ったように見えたため、皆が少しリラックスした様子でした。チームはリズムに乗り始めました。グループ1の残りのメンバーに移り、短い休憩の後、グループ2と3を続けました。終了すると、彼らは自分たちが成し遂げたことに対して大きな拍手を送りました。チームは基本ルールを完璧に守り、私の目には、非常に強力な問題を掘り起こしたように映りました。そして同じくらい重要なのは、彼ら全員が防御的になったり、否定したり、ヒステリックになったりすることなくフィードバックを聞き、吸収できたことが分かりました。涙があったか？もちろん、しばしばあります。しかし興味深いことに、このエクササイズを何年も使ってきた中で、ポジティブなフィードバックの際にも同じくらい涙が流れるのを見てきました。 3時間がほぼ終わろうとする中、私は挑戦を提起しました。「このエクササイズを締めくくるために、テーブルを回りながら、各自が今聞いたフィードバックに基づいて1つのコミットメントをすることをお願いしたいと思います。」 「私は悪魔の代弁者になって、顧客の声をもっと頻繁に共有します」と一人の幹部が言いました。「私は、あなたたちの意見を無視して突き進むのではなく、もっと時間を作って皆と会うようにします」と別の人が言いました。「私は、何が悪いかを繰り返すのをやめて、解決策に焦点を当てるべきですね」と三人目が言いました。 長い午後でした。残るは、このプロセスを続けるための計画に合意することだけでした—私はこれを「アカウンタビリティ・カンバセーション」と呼んでいます。チームは毎月振り返り、30分ほどを使ってディスカッションを行うことに決めました。各自が自分のコミットメントを果たすために何をしているかを報告し、その後、チームにフィードバックやサポート、改善に向けての道を進むために役立つことを求めることにしました。 しかし、アカウンタビリティ・カンバセーション（責任を持った対話）について、チームは鋭く気づきました。それは、フィードバックを数日や数週間もため込むための口実ではないということです。そこで彼らは、各チームメンバーのコミットメントを支持する行動や矛盾する行動をリアルタイムで指摘することにも合意しました。ジョンと彼のチームに別れを告げる前に、私は彼らに重要なリマインダーを送りました。「このフィードバックが豊富な文化が根付いてきた今、あなたたちの仕事が終わったと思う誘惑に抵抗してください」と私は言いました。「これは始まりに過ぎません。」 だからこそ、私は最低でもすべてのチームが年に一度はフィードバック・エクスチェンジを開催することをお勧めします。新しい行動、新しい課題、新しいチームメンバーは常に存在するからです。そうして、ジョンのチームは疲れ果てながらも興奮し、そして深く安堵しながら退出しました。しかし、私は彼らにとって最も重要な会話の一つを提供したという約束を果たせたのでしょうか？数ヶ月後、私はその答えを知ることになりました。フィードバック・エクスチェンジが成功した場合、その後の進展は驚異的でした。普通の人々で構成されたチームとして、彼らは時折古い行動に戻ることもありましたが、違いは、今やお互いを指摘する勇気とコミットメントを持っていたことです。私がジョンにこのすべての結果がどうだったか尋ねると、彼はこう答えました。「チームとして、同じ時間内にもっと多くのことを成し遂げています。重要なビジネスの問題を浮き彫りにし、手に負えなくなる前にそれを解決しています。私たちは一つのチームとして協力しています。」そして、カンドル・チャレンジは主に仕事の場面で設計されていますが、すべてのチームが自己認識の文化を育み、維持するために利用できます。経営者がビジネスを運営する場合でも、家族が仲良くしようとする場合でも、世界を変えようとするボランティアグループでも同様です。（したがって、このプロセスを自分のチームに実装したい場合は、www.InsightBook.comからワークブックをダウンロードして役立ててください。）実際、目標が何であれ、自己認識を得て維持するプロセスへのコミットメントは、失敗と活力に満ちた素晴らしい成功の違いを生むことができます。 自己認識のあるチームから自己認識のある組織へ 1888年、34歳のジョージ・イーストマンは、子供時代の家で母親を訪ねている際に、アナグラムセットをいじりながら新しい会社の名前を考えていました。イーストマンは、最終的に彼らが発明した言葉、特に最初の文字「K」が「強く、鋭い」と見なしていたことを気に入っていました。 その年の後半、彼はニューヨーク州ロチェスターの343ステートストリートにあるビルの3階を賃貸し、アメリカのアイコンが誕生しました。イーストマンのビジネスモデルは、比較的安価なカメラが顧客に高利益率の商品（フィルム、化学薬品、紙など）を繰り返し購入させる必要があったため、ほぼ即座に利益を上げました。約1世紀にわたり、コダックは繁栄し、フィルム市場の90％を占めました。そして、そのブランドは単に利益を上げるだけでなく、アメリカンドリームの精神を捉えているように見えました。 ニール・アームストロングが月に持っていったことで有名なエクタクロームフィルムのロールや、ポール・サイモンが同名の曲でコダクロームという35mmフィルムに敬意を表したことは、ほんの二つの例です。しかし、コダックが消費者の変化する現実、特にデジタル写真の誕生とフィルムの衰退を理解できなかったことが、同社の破滅を招くことになりました。1975年、コダックの電気技術者スティーブン・サッソンが初のデジタルカメラのプロトタイプを組み立てた際、経営陣はその製品がフィルムビジネスに悪影響を与えると信じて、開発を中止しました。サッソンは、経営者たちの反応を「それはかわいいけれど、誰にも言わないでね」と表現しています。 1970年代後半、ポール・キャロルとチュンカ・ムイが著書『ビリオンダラー・レッスンズ』で明らかにしているように、コダックはパートナーからの圧力が高まる中で、従来のフィルムの長期的な存続可能性を評価する必要に迫られました。1981年の報告書では、現在のビジネスモデルが競争力を保てるのは1990年までだと結論づけました。しかし、結果を活用する代わりに、コダックの経営陣はさらに現実から目を背けました。デジタル分野にわずかに足を踏み入れたものの、すでにこの新しい現実に対応していた競合他社に押されてしまいました。コダックの運命を決定づけたのは、2012年1月に同社がチャプター11の破産を申請したことでした。これは、組織レベルでの自己認識が欠如した場合に何が起こるかを示す恐ろしい物語です。 チームの自己認識がメンバー間の率直さを促進することで現実に向き合うことを意味するなら、組織の自己認識は、すべての利害関係者（従業員、労働組合、顧客、株主、サプライヤー、コミュニティ、立法者）からのフィードバックを積極的に求め、市場の現実に向き合うことを意味します。そして、会社が変化するニーズに応じてどのように適応しているかを利害関係者に知らせることです。アラン・ムラリーはこれを「みんなのための認識」と呼んでいます。しかし、この実践はほとんどの企業の機能のあり方に反しています。逆説的に、コダックの例からもわかるように、組織が情報を持っていないわけではなく、それを受け入れられない、あるいは受け入れようとしないことが多いのです。特に、無自覚な企業は、私の同僚チャック・ブレイクマンがクライアントに尋ねる衝撃的な質問をすることを怠ります。「あなたは何を知らないふりをしていますか？」簡単に言えば、市場の現実を理解できない企業は、ほぼ常に自らの破滅の種をまく集団的な妄想を育んでいるのです。このような妄想には多くの理由がありますが、しばしばチャックが「四半期報告症候群」と呼ぶ、短期的な成果を長期的な成功よりも優先することが原因です。しかし、組織の妄想は外部の現実を無視することだけに限らず、内部の真実にも当てはまることがあります。アラン・ムラリーがフォードに初めて到着したとき、状況は一見して… 彼は毎日デトロイト・ニュースを開いては、自分の新しい会社に関する恐ろしい記事を見つけることにうんざりしていた。エンジニアリングの問題、製造上のトラブル、ハラスメントの訴えなど、内部の情報源から漏れた内容だった。以前のリーダーたちは、誰がその情報を漏らしたのかを突き止めて、厳しく叱責することが多かった。しかし、ムラリーにとっては、従業員がなぜ会社の問題を公にするのかを学ぶ機会だった。そこで彼は記者のブライス・ホフマンに電話をかけた。「ブライス、君が発表している記事について話したい。」 ホフマンは割って入った。「ムラリーさん、それらはすべて真実です。」 「それが真実だということは知っている」とムラリーは答えた。「私が知りたいのは、君がどうやってそんなに正確で詳細な記事を手に入れているのかということだ。」 「まあ…それはとても簡単です」とホフマンは説明した。「毎朝オフィスに入ると、留守番電話の再生ボタンを押します。ほとんどの従業員は、自分の名前と電話番号を残してくれます。私が何か確認したいときのために。」 ムラリーは言葉を失った。「ブライス、なぜ彼らはそんなことをするのか？」 「ムラリーさん、彼らはこの会社を愛しています」とホフマンは言った。「でも、誰も彼らに何が起こっているのかを教えていません。彼らが漏らしている問題は非常に深刻で、経営陣がそれについて話さないので、私に電話するのが最も安全な方法だと考えているのです。」 ムラリーは信じられなかった。彼はフォードのすべての利害関係者が良いことも悪いこともすべてを知るように、さらに努力しなければならなかった。彼は受け取ったすべての従業員のメールに個人的に返信し、廊下や工場を歩き回って本当に人々と話をした。頻繁に全社的な更新を送信した。ムラリーと彼の経営チームは、エンジニアやアナリスト、技術者をBPRに招待し、会議に対するフィードバックを求めることも始めた。しかし、それだけではなかった。すべての従業員が今後の道筋を理解できるようにするために、ムラリーと彼のチームはフォードの人事部長と協力して、全従業員に配布する小さな青いカードをデザインした。表には「ワンチーム」「ワンプラン」「ワンゴール」という見出しの下に会社のビジョンが書かれていた。裏面には、そこに到達するために期待される行動が記されていた。これを単なる見せかけだと片付けるのは簡単だったが、ムラリーにとって、これは単なるラミネートされたカードの上の言葉ではなく、生活の一部だった。ホフマンが『アメリカン・アイコン』で説明しているように、「そこには、彼がフォードの従業員に知ってもらいたいことがすべて詰まっていた。」ムラリーはそれを配布しながら、冗談のような冗談を言った。「これを二枚取って、朝に私に電話してください。あなたの悩みを解決する薬です。」 ムラリーがブライス・ホフマンにデトロイト・ニュースに漏れた記事について尋ねてから数ヶ月後、それらの記事は完全に止まった。ムラリーは再びホフマンに電話をかけた。「ブライス、あなたの新聞にはもうフォードに関する嫌な記事はありません。」 「知っています」と彼は答えた。「それは、私の留守番電話にメッセージがもうないからです。」 「それはなぜだと思いますか？」 「まあ、それは明らかです」とホフマンは答えた。「あなたが耳を傾けているからです。あなたは彼らを含めています。」 彼らは何が起こっているかを理解している。もう私に連絡する必要はない。」 フォードはコミュニケーションのチャンネルを開くことで、従業員との関係を根本的に変革しました。ムラリーが2014年に退職する頃には、士気は87％という過去最高に達していました（比較のために言うと、その年のアメリカの平均エンゲージメントレベルは31.5％でした）。幸いなことに、彼の後任は全員が意識を持つ文化を維持することにコミットしていました。リーダーが模範を示し、真実を共有することが安全だと感じられ、厳格で継続的なプロセスが組織全体でフィードバックの自由な流れを支えている文化です。しかし、待ってください—アラン・ムラリーの後任は誰だったのでしょうか？そうです、マーク・フィールズでした。 **重要な概念と要点：第9章** **集団的洞察の五つの基盤** 1. 目標：私たちがチームとして達成しようとしていることは何か？ 2. 進捗：私たちは目標をどれだけ達成できているか？ 3. プロセス：私たちの働き方は目標達成に役立っているか？ 4. 仮定：私たちがビジネスや環境について持っている仮定は正しいか？ 5. 個々の貢献：各チームメンバーは私たちのパフォーマンスにどのように影響を与えているか？ **自己認識のあるチームの三つの構成要素** 1. 道を示すリーダー - ツール：リーダーのフィードバックプロセス 2. 真実を語ることが期待される心理的安全性 - ツール：チームの規範 3. 集団的な自己認識を維持するための継続的なプロセス - ツール：ピア・パイレーツ - ツール：カンドル・チャレンジ **組織の意識：市場の現実に直面するために、すべてのステークホルダーからフィードバックを積極的に求め、彼らを情報で満たすこと。** *1 ある取締役は、この短いが感動的なスピーチを、彼が今まで聞いた中で最も感動的なものだと評しました。* *2 「私たちの期待される行動と文化：人を第一に；全員が含まれる；魅力的なビジョン、包括的な戦略、そして執拗な実行；明確なパフォーマンス目標；一つの計画；事実とデータ；全員が計画、状況、特別な注意が必要な領域を知っている；計画を提案し、ポジティブな「方法を見つける」姿勢；お互いを尊重し、聞き、助け合い、感謝する；感情的なレジリエンス...プロセスを信じる；楽しむ。旅とお互いを楽しむ。* *3 ダリオは、彼の最も強く信じる人生と経営の原則201項目を含む123ページの文書に彼の信条をまとめました。この文書は新入社員の必読書であり、ダリオはしばしばこれを従業員の夜の宿題の基礎として使用します。* *4 このプロセスの種は、パトリック・レンシオーニの優れた著書『チームの5つの機能不全』から得られたもので、私はこれを現在および将来のマネージャーにとって必読の書と考えています。* *5 あなたのチームが第8章のフィードバックを得るための3Rモデルにまだ慣れていない場合、グラウンドルールを提示する際にこのプロセスを簡単に復習することを強くお勧めします。* *6 私はしばしば、なぜこの構造（すなわち、全チームメンバーが質問1に答え、その後全員が質問2と3に答える）を提案するのか、各チームメンバーが一度にすべての回答を出すのではなく、という質問を受けます。* まず、全てのチームメンバーが同じ質問に同時に答えるのを聞くこと、対して複数の質問に一度に答えることは、パターンを見つける最良の方法です。次に、全ての回答を一度に提供したいという衝動は、しばしば「ネガティブなフィードバックを和らげたい」という誤った欲求から来ていることが多いです（「ダグの良いところを最初に伝えれば、嫌なことを伝えるのが楽になるだろう」）が、これは持続可能な率直さの文化を築く方法ではありません。自己認識のあるチームは、厳しい現実を受け入れ、基本ルールに従い、互いに率直に接します。 ある日、誰かに「君は妄想的だ」と言われました。私はユニコーンから落ちそうになりました。—SOMEECARDS.COM あるオタマジャクシが池で泳いでいます。突然、隣にカエルが現れます。「どこから来たの？」とオタマジャクシが尋ねます。「乾燥した場所から」とカエルが答えます。「『乾燥』って何？」とオタマジャクシが聞きます。「水がないときのことだ」とカエルが言います。「『水』って何？」カエルは言葉を失います。オタマジャクシの周りに豊富にある物質を指差しながら、カエルは尋ねます。「水？君は…それが見えないの？」 「見えない。」 「でもどうして見えないの？君の周りに全部あるのに！」 この小さな寓話は、自己認識のない人と一緒にいるときの感覚を完璧に表現しています。社会的なサインを読み取れない配偶者、従業員の目を通して自分の行動を全く理解できない上司、仕事がどれほど自分を不幸にしているかに気づかない友人など、その体験は非常に苛立たしいものです。この賢く、他は合理的な人が、どうして自分が泳いでいる「水」—自分自身や自分の行動、周囲に与える影響—に全く気づかないのか、私たちは不思議に思います。何千人もの人々に調査を行った結果、妄想的な人に出会うのはそれほど難しくないという明白でありながら実証に基づいた結論に至りました。実際、私たちのユニコーンの中で、そんな人を知らないと報告したのはたった2人だけでした。（面白いことに、一人は思い浮かばなかったので、最も可能性の高い説明は自分が妄想的であることだと決めました。私たちがそれが事実ではないと保証すると、彼はほっとした様子でした。）もちろん、すべての無自覚な人が同じではありません。時には無害で面白いこともありますが、他の時には私たちのエネルギーを奪い、忍耐を試されることもあります。そして、また別の時には、ストレスや心痛の源となることもあります。 職場において、妄想的な人々は単に迷惑でイライラさせるだけでなく、私たちのパフォーマンスを妨げます。無自覚な人が一人いるだけで、チームの成功の可能性は半減し、無自覚な上司は従業員の仕事の満足度、パフォーマンス、そして幸福感を損ないます。ワシントン・ポストの記者が人々に「今までで最悪の上司」について尋ねたところ、驚くべき悪行の数々を聞かされました。例えば、あるマネージャーは「特に愚かなこと」を言った従業員に対して、罰として椅子の上に立たせるということをしていました。 別の例として、ある人はトイレに費やした時間を合計し、各給与期間ごとにその時間に相当する休暇時間を差し引いていました。しかし、最も信じがたい例は、父親の葬儀に出席するために休暇を取ろうとした従業員からのものでした。彼の上司の反応はこうでした。「今、君が必要なんだ。彼にとっては何の違いがある？」 これらの三人の上司や同様の人々を単に悪い人間だと片付けるのは簡単です。悪意のある嫌な奴、あるいはサイコパスかもしれません。しかし、これが真実かどうかは別として、私たちは自己認識の役割、あるいはその欠如がこの状況にどのように影響しているかを考えることはあまりありません。結局のところ、ほとんどの人は毎朝目を覚まして「今日は、話す相手全員を屈辱的にし、動揺させてやる！」と言うわけではありません。むしろ、彼らは自分の行動やその影響について完全に妄想的である可能性があります。しかし、これは私たちを難しい立場に置きます。真実を知ったとき、妄想的な人は恐怖を感じ、変わりたいと思うかもしれません。しかし、他人を驚かせて自己認識を促すことが本当に私たちの責任でしょうか？そして、もっと根本的に、それは本当に可能なのでしょうか？実際、妄想的な人に挑戦することは、せいぜいリスクが高く、最悪の場合は破滅的です。ほとんどの人は自分が自己認識があると思っていることを忘れないでください。そして、最も妄想的な人ほど、異なる意見を受け入れにくいものです。結局のところ、心理学者ウィリアム・スワンが言うように、自分が思っている自分とは違うというフィードバックを聞くと、私たちは無能感を感じるだけでなく、「自分の存在が脅かされるときに起こる心理的混乱に苦しむ」のです。かなり重い話ですよね？私たちはすでに自己認識を大きく改善した普通の人々の話を聞いてきましたので、妄想的な人々がより自己認識を持つ手助けをすることは少なくとも可能であるはずです。しかし、すべての人が変わりたいと思うわけではありません。この現実を考えると、これらの人々にどう対処するのが最善なのでしょうか？彼らを理解し、変わる手助けをすることが良いのでしょうか？それとも、彼らの成功や幸福に対する二次的な損害を最小限に抑える方が良いのでしょうか？この章では、あなたが人生で出会うかもしれない三種類の無自覚な人々—失われた原因、気づいているが気にしない人、そして少し押せば動く人—に対処するためのいくつかの実行可能な戦略を提供することを目指します。彼らがあなたのエネルギー、熱意、幸福を奪わないようにするために。 変えられないことを受け入れ、変えられることを変える（あるいはマリアのような問題を解決する方法） ロバートは、小さなITセキュリティ会社の開発マネージャーとしての新しい仕事に満足していました。彼は自分の仕事に情熱を持ち、素晴らしい上司がいて、同僚たちを信頼し、心から好きでした。実際、ロバートは新しい仕事のすべてが大好きでしたが、一つだけ大きな例外がありました。その例外はマリアという名前の人でした。マリアは、ほとんどの自己認識がない人々のように、自分自身の現実に住んでいるようでした。会社のサポートデスクの長年のマネージャーとして、彼女は同僚たちが自分の意見をすべて共有しているという誤った前提に固執し、彼らが自分に反対することを許さず、軽蔑していました。 彼女はチームを支配するために脅しやいじめを使っていました。その上、マリアは同僚たちに自分の学歴や長年の経験を思い出させる機会を決して逃しませんでした。マリアの対立を避ける上司でさえ、彼女を恐れているようでした。数年前に彼女の行動に対して真剣に、しかし効果的ではない対処を試みた後、彼は手をこまねいてしまい、彼女の最悪の特性が自由に成長するのを許してしまいました。驚くことではありませんが、マリアの行動はオフィス内で常に緊張と対立の原因となっており、彼女が周囲の人々にどのように影響を与えているかについての漠然とした自覚があったとしても、彼女はそれを示すことはありませんでした。日々が過ぎるにつれて、ロバートはマリアのチームへの影響が癌のように広がっているのを感じました。彼女の同僚たちは、彼女に反論することを恐れ、彼女が自分たちを攻撃するのではないかと心配していました。彼らは、彼女の上司が彼女の悪行に対して何も対処しないことにフラストレーションを感じていました。次第に、ロバートは毎朝仕事に行くことへの期待感が薄れていくのを感じました。そんなある日、彼の願いは人事部長からの発表という形で叶えられました。会社のリーダーシップチームの各メンバー（ロバートとマリアもその一員です）は、同僚から匿名の書面によるフィードバックを受け取る機会を得ることになりました。「これが私たちのチャンスだ！」とロバートは思いました。彼は、みんなをイライラさせている具体的な行動について率直に意見を述べることに何も失うものはないと決心しました。「マリアは自分の役割を非常に真剣に受け止めており、時間をかけています」と彼は書きました。「しかし、彼女はその厳しい口調やスタッフの過剰な監視、そして自分の資格や経験についての絶え間ない言及が、士気やパフォーマンスを損なう有毒な雰囲気を作り出していることに気づいていません。」ロバートが書き終えると、彼は奇妙なほど楽観的な気持ちになりました。彼女は本当に意地悪な人ではない、ただ自分の行動がチームにどれほどのダメージを与えているか全く理解していないのだと彼は決めました。人事部長は皆のフィードバックを集めてまとめました。そして数日後、彼らのリーダーシップチームの8人（ロバート、マリア、そして彼らの同僚たち）が会議室に集まり、各自がこのプロセスから学んだことを話し合いました。ロバートは緊張しつつも、今日はついにその問題に取り組む日になることを期待していました。朝の時間は氷のように遅く進みました。なぜかマリアは最後に話したいと頼んでおり、チームは緊張した期待感を持って息を潜めていました。ついに彼女の番が来ると、部屋の空気は熱いマシュマロのようでした。「皆さんが私をどう見ているかを聞いて、本当にショックでした」と彼女は言い始めました。「あなたたちのフィードバックを通じて、楽しい経験ではありませんでした。」一瞬、彼女は動揺した様子を見せました。チームは今や緊張のあまり息を呑んでいました。これが彼女が自分の過ちに気づく瞬間になるのでしょうか？マリアの悪い呪いはついに解かれるのでしょうか？「でも正直に言うと、私はこれらのコメントの中に自分を認識できませんでした。」壁が崩れ落ちるような感覚があったにもかかわらず、部屋は完全に静まり返っていました。 誰もマリアが明らかにまだ執着している妄想のレベルにどう反応すべきか確信が持てなかった。ロバートは咳払いをし、慎重に尋ねた。「マリア、チームから何を聞いたの？」 「確かなことは一つ。私が実際に変える必要があることは何も聞いていないわ」と彼女は平然と答えた。「どうしてそう思うの？」と彼は冷静さを保とうとしながら問いかけた。「だって、誰かが私を自惚れだと言ったの。いつも自分の資格や経験について話しているって。その人は明らかに私の成功を妬んでいるだけよ。」 「他にその人がそう言った理由を考えられる？」と彼は慎重に尋ねた。「他に理由なんてあるの？」とマリアは言い返した。ロバートはその隙を感じ、言葉を発しようと口を開いた。しかし、彼が何かを言う前に、マリアは思いを続けた。「他に理由なんてないわ。」 ロバートはマリアを見つめ、まばたきした。瞬時に、彼は自分がそのコメントを書いたことを告白し、そのコメントを引き起こした行動の多くの例を指摘することの利点と欠点を天秤にかけた。しかし、最初の楽観的な気持ちにもかかわらず、ロバートは突然、何も良い結果にはならないと気づいた。残念ながら、彼の直感は正しかった。ロバートのチームがこの演習を終えてから1年が経ち、多くのことが変わったが、マリアだけは変わらなかった。他のチームメンバーは皆、受け取ったフィードバックに応じて努力を重ねたが、マリアは意図的に無知を貫き、同僚のコメントを一蹴し、彼らがどれほど間違っていたかを繰り返し思い出させていた。マリアは妄想的な人々の3つのカテゴリーのうちの最初の「失われた原因」を代表している。失われた原因は、自分の妄想に対して正義感を持ち、憤慨し、揺るぎない熱意を持ってしがみつく。彼らは自分以外の意見を考慮することができない（またはしようとしない）ため、彼らの望ましくない特性に光を当てようとする人は、比喩的に言えば懐中電灯を叩き落とされることになる。時には彼らの自己利益に訴えることでフィードバックを聞かせることができることもあるが（「この行動はあなたの評判を傷つけている」）、彼らの自己認識に挑戦することは通常無駄である。 もしあなたの人生に失われた原因がいることに気づいたら、絶望感を抱くのは簡単だ。しかし、失われた原因に洞察を強制することはできなくても、彼らの成功や幸福への影響を最小限に抑えるための行動を取ることはできる。実際、ロバートがマリアと平和的に共存する方法から学ぶべきことは多い。主に彼自身の反応を管理する努力を通じて。ロバートは、マリアが自己洞察を改善する意欲がないことに気づくと、判断をせずに思いやりの心構えを持つことを自分に課した。彼女の欠点について常にイライラするのではなく、彼は彼女が単に異なる旅をしているのだと理解した。第2章の「意識の競馬」の比喩を再考すると、ロバートはスピードを上げている一方で、マリアは最下位だった。しかし、この認識によって、彼は彼女を悪意のある独裁者ではなく、ただ苦しんでいる人として見ることができた。 実際、マリアの自己認識は彼が解決すべき問題ではなく、彼女自身の問題であると気づいたことは、むしろ解放感をもたらしました。ロバートだけがこのアプローチを採用しているわけではありません。私たちのユニコーンたちに、人生の中で「失われた原因」にどのように対処しているかを調査したところ、直接介入していると答えたのは約半数でしたが、ほぼ全員が自分自身の反応をコントロールするための戦略を使っていました。スタンフォード大学の教授ボブ・サットンは、彼の素晴らしい著書『ノー・アスホール・ルール』の中で、失われた原因に対する反応を管理するための教訓的なメタファーを紹介しています。（そして、もう一つのタイプである「気づいているが気にしない」人々についても、すぐにお話しします。） 想像してみてください、あなたはホワイトウォーターラフティングをしています。あなたのボートは美しい川を穏やかに流れているとき、突然荒れた場所に遭遇し、激しい水流に投げ込まれます。この状況でほとんどの人は、ボートに戻ろうと必死に足をバタつかせたり、岸に向かって泳ごうとしたり、滑りやすい岩にしがみつこうとしたりします。しかし、これらの戦略は実際には私たちを救うよりも危険で、流れに逆らわなければ、より早く穏やかな水域に戻れるのです。ロバートはこのメタファーが好きでした。彼は、自分が思っているよりも実際にはもっとコントロールできていることを思い出させてくれたからです。たとえば、マリアが彼に対して敵対的なことを言った場合、彼女に立ち向かうのではなく、彼女の誤りを理解させようとするのではなく、ただ足から水に浮かんで、できるだけ早く荒れた水域から抜け出すことを想像しました。このような妄想的な人と接する際、彼または彼女を単に悪い人だと切り捨てるのは簡単です。しかし、もし私たちが彼らのポジティブな特徴をいくつか挙げることに挑戦したらどうでしょうか？これは、マインドフルネスの手法であるリフレーミング、つまり問題を異なる視点から見ることに基づく別のツールの一例です。マリアが13歳の娘を職場に連れてきたとき、ロバートはマリアが彼女に対してどれほど優しく、忠実で、誇りを持って接しているかに心を打たれました。マリアと仕事をする際に自分の反応をコントロールするために、ロバートはそのイメージを心に留め、彼女が自分に対してあまり寛大でないときに思い出すようにしました。 失われた原因に対処するための最後の技術は、ロバートがもともと5年生のときに学んだものです。クラスのいじめっ子がロバートを標的にし、彼は毎日泣きながら帰宅し、翌日の虐待を恐れていました。これが数週間続いた後、彼の母親が彼が決して忘れない言葉を言いました。「ねえ、あなた。この子はいじめっ子よ。彼は意地悪で、残酷で、あなたをどれほど傷つけているか私も知っている。でも、彼から何を学べるか自問したことはある？」最初、若いロバートは母親が少しおかしいと思いました—あの悪意のある怪物から何を学べるというのか？—しかしすぐに、彼は自分が早急に判断していたかもしれないことに気づきました。もしかしたら、この経験は自分自身について何かを学ぶ機会だったのかもしれません。彼は思いました、彼は自分を守るためにもっと頑張る必要があることを示しているのかもしれない。そして、彼はそうしました。 ロバートは、マリアとの失敗した対決から数ヶ月後にこのことを思い出しました。彼は、母親が何年も前に彼に投げかけた質問を自問しました。これは、難しい人々と向き合う方法を学ぶ機会であり、したがって自分を改善するチャンスなのだろうか？この新しい視点を試してみると、ほぼ瞬時に効果が現れました。彼はその状況を、魂を蝕むマラソンではなく、興味深く有益な挑戦として捉え始めました。マリアは何も知らないままでしたが、彼女はロバートの自己認識を高め、幻想のレモンをレモネードに変える手助けをしていました。失われた原因だけが幻想にとらわれた人々ではありません。次に見ていくのは、失われた原因と見分けがつかないように見える別の種類の人々です。しかし、実際には彼らはまったく異なる問題を抱えています。 **少しの自己認識では不十分なとき** 私はかつて、製造会社から副社長のジェリーを指導するために雇われました。彼は最高執行責任者（COO）の後継者でした。初めて会ったとき、私はジェリーの知性、直感、洞察力に感銘を受けました。しかし、これらの特性は、彼の上司であるダニエルとはまったく異なっていました。現在のCOOの「リーダーシップ」技術は、彼が失望した部下に対して怒鳴りつけ、同僚の前で humiliating し、最も冷静なプロフェッショナルさえも冷静さを失わせるものでした。驚くことに、ダニエルの部署は会社で最も高い離職率を誇り、士気も最低でした。もちろん、私はこの謎めいたダニエルについて多くの質問を持っていました。彼は自分のアプローチがどれほど効果的でないかを少しでも理解していたのだろうか？誰かが彼に立ち向かう勇気を持ったことがあったのか？もしあったとして、彼は自分の行動を変えようとしたことがあったのだろうか？私はすぐにその答えを知ることになり、それは私の予想とは異なるものでした。 ジェリーが私たちの指導プロセスのために自分の目標を設定した後、私たちはダニエルと一緒に座って彼が協力することを確認することにしました。ジェリーと私は、ダニエルのオフィスの外にある広々とした待機エリアで会話の計画を立てました。私たちが招かれたとき、私はダニエルに自己紹介をするために手を差し出しました。ここで少し背景を説明すると、私はしばしば異常に強い握手をすることで非難されます（例えば、大学院の指導教官に初めて会ったとき、彼の最初の言葉は「痛い！」でした）。しかし、ダニエルと握手をしたとき、彼の握力は非常に攻撃的で、まるで私を床に叩きつけようとしているかのように感じました。それが、何が本当に起こっているのかについての最初の手がかりでした。幸運なことに、ジェリーはダニエルとの関係を扱う才能を持っており、会議は素晴らしいスタートを切りました。ジェリーの最初の目標は、より効果的に業務を委任し、自分の役割の戦略的な側面にもっと集中できるようにすることでした。ダニエルはそれに賛同しました。しかし、彼はジェリーの第二の目標、つまり従業員との関わりをより良くすることについては、あまり同意していないようでした。 ジェリーがその計画を説明し終わる前に、ダニエルは手を挙げて「今すぐ話をやめろ」と言わんばかりの仕草をした。ジェリーはそれに従った。「ジェリー、これは時間の無駄だよ。」 「どうしてそう思うんだ、ダニエル？」彼は冷静に尋ねた。まるで、予測可能な上司からのこの質問を予想していたかのように。「従業員が『エンゲージメント』を持っているかどうかは関係ない。私が今まで出会った中で最も効果的なマネジメントツールは恐怖だ。彼らがあなたを恐れれば、仕事は終わる。実際、それだけのことだ。」 私はあまりの衝撃に椅子から転げ落ちそうになった。これまで多くの経営者が馬鹿げたことを言うのを聞いてきたが、威圧戦略を公然と認める人には初めて出会った。そしてダニエルはこの戦略を認めるだけでなく、自慢していた。その瞬間、私は、私のコーチングの仕事で出会った多くの妄想的な上司とは異なり、ダニエルは自分の行動を正確に理解していて、それが全く気にならないことに気づいた。彼の行動の多くは「失敗した人」を示していたが、彼の問題はまったく異なるものだった。ダニエルは、私が「気づいているが気にしない」タイプの妄想的な人の教科書的な例だった。失敗した人の主な問題は洞察力の欠如とそれを得ようとする動機の欠如であるのに対し、気づいているが気にしない人は自分が何をしているのか、そして他者に与えている悪影響を正確に理解しているが、それでもそのように行動する。なぜなら、彼らは自分の非生産的（しばしば境界線を越えた虐待的）な行動が自分の望むものを得るのに役立つと本当に信じているからだ。そしてそこに彼らの妄想がある。ダニエルの視点からすると、彼は（間違って）恐怖を育てることが自分の仕事をより良くするのに役立つと信じていた。 最近、長い外科医のキャリアを終えた叔父がいる。彼の研修医時代、担当医の一人は熱心なマラソンランナーだった。これは、ほとんどの研修医が病院を出ることもなく、運動する時間を見つけることもないのとは対照的だった。毎朝、ラウンドは5階から始まった。しかし、担当医は研修医たちを5階で待たせるのではなく、1階に集めて一緒に5階まで階段を上がるように要求した。ある日、息を切らした叔父が、みんなが階段を登るのがどれほど大変か知っているかと尋ねた。「もちろん知っているよ」と担当医は答えた。「君たちが質問しないようにするために、そうしているんだ。」これが現実だ、みんな。気づいていて、そして全く気にしない。 しかし、気づいているが気にしない人の行動は、失敗した人のそれと非常に似ているため、どうやって違いを見分けることができるのだろうか？時には、私たちは彼らに対峙したときにのみその答えを学ぶ—ロバートがマリアに対峙したように、叔父が担当医に対峙したように。しかし他の時には、手がかりがあることもある。失敗した人は、自己評価と行動の間に不一致を示すことが多い。第1章の建設業界の幹部スティーブを覚えているだろうか？初めて彼に会ったとき、彼は自分がどれほど素晴らしいリーダーであり、従業員からどれほど尊敬されているかを詩的に語ったが、その主張は彼の行動と真っ向から矛盾していた。 「気づいているけれど気にしない」人々は、別のパターンを示します。彼らは自分の行動を認める可能性が高いですが、それを軽視したり、弁護したりします（例えば、「そう、彼女に怒鳴ったけど、彼女にはそれがふさわしかった」とか「もちろん、クライアントに対して押しが強いけど、それが売上を上げる唯一の方法だから」など）。ダニエルのように、彼らは自分の好ましくない特性を自慢することさえあります。「失われた原因」と「気づいているけれど気にしない」人々を区別するもう一つの方法は、彼らの視点を理解する能力を見ることです。「失われた原因」は、自分の考え方が唯一の正しい方法だと信じがちです。例えば、マリアは自分の意見を他の誰もが共有していると思い込んでいて、そうでないときにはパニックに陥りました。一方、「気づいているけれど気にしない」人々は、他人の視点から自分の行動を理解していることがよくあります。例えば、病院の医師は、実際にその5階分の階段がどれほど大変かを理解していましたが、それでもその行動が生産的だと信じています。そのため、彼らを変えようとするのは通常、エネルギーの無駄です。 本書の初めで「自己崇拝のカルト」について学んだとき、私たちは自己愛者—自己を過度に称賛する人々—が特に妄想的な集団であることを見ました。しかし、自己認識の欠如は伝統的に自己愛の基盤とされてきましたが、最近の研究では彼らが「擬似的な自己認識」を持っていることが示されています。例えば、驚くべきことに、自己愛者を特定する最良の方法の一つは、彼らに自分が自己愛者であるかどうかを単純に尋ねることです。大抵の場合、彼らは肯定的に答えます。しかし、なぜ彼らは自己中心的、利己的、虚栄心といった有害な特性を認めることにこれほどまでに前向きなのでしょうか？ダニエルと同様に、彼らは自分にこれらの特性があることを認識していますが、それに何の問題も感じていません。実際、彼らはそれをポジティブなものと見なす傾向があります。社会心理学者のブラッド・ブッシュマンが指摘するように、自己愛者は「自分が他の人よりも優れていると信じており、それを公然と口にすることに問題を感じていません」。 自己愛者は、一般的に避けられない個人的な関係の悪化について少なくともある程度の認識を持っている証拠もありますが、彼らは自分の役割を認識していないようです。代わりに、他人を非難し、自分の過度にポジティブな自己評価にしがみつきます。彼らがこれを行う驚くべき方法の一つは、他の人々が自分の素晴らしさを理解できないほど鈍いと結論づけることです。私が上で述べたすべてのテクニックは「気づいているけれど気にしない」人々にも効果がありますが、特に彼らに適した別の方法があります。私は何年も前に「気づいているけれど気にしない」上司のもとで働いていたときに、笑い声のトラックを考案しました。一連の公の屈辱、特に比較的小さなミスで全リーダーシップチームの前で叱責された後、私は限界に達しました。私は二つの選択肢があると考えました：辞めるか、マネージャーに対処するより良い方法を見つけるかです。仕事の他のすべての側面が大好きだったので、後者を試すことに決めました。 ある日、特に嫌な上司とのやり取りの後、私は子供の頃に好きだったテレビ番組『メリー・タイラー・ムーア・ショー』を思い出しました。メリーの上司はルー・グラントという無愛想な男で、エド・アズナーが演じていました。ルー・グラントは、良い日でも不機嫌で短気で、悪い日にはひどく意地悪で虐待的でした。しかし、彼の過激な発言はしばしば笑い声のトラックに続いていたため、視聴者には滑稽で驚くほど愛らしく見えました。次回、私の上司が私を泣かせたくなるような残酷なことを言ったら、その背後に笑い声のトラックを想像しようと決めました。これが私の彼との仕事の経験を完全に変えたとは言えませんが、このツールのおかげでずっと耐えやすく（時には面白く）なりました。これらの話は、変わろうとしない妄想的な人々に対して、自分の反応を管理することで、私たちが思っている以上にコントロールを持っていることを示しています。しかし残念ながら、考え方を変えるだけでは不十分な場合もあります。自分を主張し、境界を設定する必要がある時もあれば、すべてがうまくいかない場合には、状況から自分を引き離すことが唯一の手段になることもあります。 私には、成功したコーチング業を持つ友人がいますが、彼はかなり多作な作家でもあります。数年前、スコットは有名な起業家に雇われました—彼をジョーと呼びましょう—彼が書きたい本のための初期調査を行うためです。最初の会議で、スコットはジョーが億万長者にしてはとても地に足のついた人物であることに驚きました。出会って数秒後、ジョーはスコットを大きなクマのようなハグで包み込み、会話の中でスコットの言うことに夢中になっているようでした。「これは楽しいことになる！」とスコットは興奮して思いました。スコットが作成した契約書はシンプルで明確でした—彼はジョーの経営哲学を共有する10人のCEOに対して対面インタビューを行い、それぞれのレポートを書いて提出し、その作業のための旅費と共に支払いを受けるというものでした。 最初のCEOとの会議の前日、スコットのアシスタントであるジェナがインタビューの質問を確認するための電話を設定しました。ジェナはすべてが順調であることを確認するために電話をかけ、その後ジョーとスコットに会話を続けさせました。電話が終わる頃、ジョーは尋ねました。「明日必要なテーマについては大丈夫か？」 「うん、大丈夫だよ」とスコットは答えました。「もし飛行機に乗っている間に他に思いついたら、ジェナに伝えてくれればいいよ。」 「もちろん」とジョーは言いました。「彼女はとても効率的だね。」 「そう、ジェナは最高だよ」とスコットは熱心に答えました。「私たちは一緒にこのビジネスを築いてきたんだ。彼女がいなかったらどうなっていたかわからない。」 最初、スコットはこの会話の部分について何も気にしませんでした。しかし、電話を切った数分後、再び電話が鳴りました。それはジェナでした。「すべて大丈夫？」 「もちろん」と彼女は言いました。「でも、誰が私に電話してきたと思う？」 「ジョー！」 「何か問題でも？」 「正直に言うと、どう伝えればいいのか分からないんだけど…彼が私に仕事を提案してきたの。」 スコットは驚いた。「え、何？」 「彼は私の給料を倍にすると言ったの。それなのに、私の給料がいくらかも聞かなかったのよ！」 「冗談だろ？」とスコットは言った。怒りとパニックで声が詰まった。「もちろん、私は断ったけど。」彼女はすぐに付け加えた。「でも、あなたには知っておいてほしかったの。」 その夜、スコットは眠れなかった。どうしてジョーは、ジェナが自分のビジネスにどれほど価値があるかを話した直後にそんなことをしたのか。彼はジェナが幸せで適切に報酬を受けていることを知っており、彼女がジョーの提案を断ったことに感謝していた。しかし、全体の出来事は彼を小さく感じさせ、裏切られた気持ちにさせた。彼は翌朝、ジョーに対峙し、自分の気持ちを伝えることに決めた。「ジョー、昨日の電話の後のことについて話したいんだ。」 スコットは、ジョーが自分の行動が発覚したことに気づき、謝罪するのを待って長い沈黙が続いた。「ジェナが私からあなたを雇おうとしたって言ってたよ。」 「うん」とジョーはため息をついた。「彼女はその場で断った。でも、それは大丈夫だ。正直に言うと、彼女の立場にいるほとんどの人は、私と働くためにどんな苦労でもするだろう。彼女が断ったという事実は、彼女の判断力を疑わせる。私にとっては本当に損失じゃない。」 スコットは自分が聞いていることが信じられなかった。まるでジョーが自分に謝罪するために電話してきたかのようだった。この億万長者は、自分の行動が彼らの関係に与える影響、さらにはスコットが完成させるために雇われたプロジェクトの成功に与える影響について全く理解していなかった。「ねえ、ジョー、お願いがあるんだけど」とスコットは言った。「私のスタッフを雇うのは控えてもらえないかな？」 また長い沈黙が続いた。どうやらジョーは考え込んでいるようだった。しかし、最終的に彼はスコットのお願いを受け入れた。スコットはこの一連の出来事に不安を感じつつも、これが小さな障害であることを願った。彼は最初のインタビューのためのレポートに取り組み、数週間後、合意通りに旅行費用の領収書を添えて15ページの資料をジョーに提出した。その日の後、スコットは電話を受けた。「スコッティ」とジョーが言った。「君に言わなきゃいけないことがある。この男や彼の会社は私の本に関わってほしくない。」 スコットは、3週間の労力が無駄になったことを聞いて当然失望した。しかし、その失望は、これから経験する怒りに比べれば何でもなかった。「旅行費用は返金するよ」とジョーは続けた。「だから、そのことは心配しないで。領収書を私のオフィスに送ってくれ。」スコットの心は胸の中で凍りついた。「それと、私の報酬は？」と彼は言った。「報酬の請求書も同時に送ることになるけど？」 「スコッティ、ダメだ」とジョーは突然イライラした様子で言った。「さっき言っただろ。この件は私には何の役にも立たない。私はこんなものにお金を払うつもりはない。」 怒りを抑えきれず、スコットは自分の要求をはっきりと伝えるしかないと決めた。「ジョー、これは全く合理的じゃない。レポートはあなたが求めた通りのものだ。私は報酬を受け取らなければならない。」 長い議論の末、スコットはジョーに契約を守るよう繰り返し求められ、ついに気難しい起業家は支払いに同意しました。この時点で、スコットはお金を受け取って逃げることを真剣に考えました。しかし、彼は諦める前にもう一つ試すことにしました。今回は、彼らの関係のためにより良いガイドラインを作成することです。彼らに必要なのは、双方が合意できる明確な境界線でした。スコットは契約に約4ページを追加し、作業成果物の具体的な要件や、ジョーが彼に返金する正確な旅行費用を明記しました。数回のやり取りの後、彼はジョーの署名を得て、二度目の面接の日程を調整することができました。これで、自己中心的で妄想的なジョーにとっても、彼らの立場は明確になりました。しかし、残念ながらジョーの行動は変わりませんでした。ある時、彼はスコットの経費を支払うことを拒否しました。理由は、地下鉄ではなく短いタクシーを利用したからです。これまでスコットは、無自覚なクライアントに対処するためにできる限りのことをしてきました。彼は自分のニーズをはっきりと主張し、境界を明確にしました。そして、自分の反応を管理しようとしました。しかし、彼の懸念はますます大きくなりました。スコットは電話をかけて、共通の知人にもっと情報を得ることにしました。最も気になる情報は、ジョーの長年の部下であるキャンディスから得られました。キャンディスは最近、深刻な自己免疫疾患と診断されていましたが、ジョーは彼女の診断とその意味を知っていながら、夜中や週末にオフィスに呼び出し続けていました。「彼は私を殺している」とキャンディスは半分冗談で言いました。「彼は全く気づいていないのです。」 キャンディスとの電話を切った後、スコットはついにもう十分だと決断しました。彼が犠牲にしているお金は、取り戻すことになる精神的な安定に比べれば微々たるものでした。もしスコットの決断に疑念を抱いているなら、ここでジョーが書いている本のテーマをお伝えするのが良いかもしれません。それは…待ってください…感情的知性に関する本でした。こんなことは本当にあり得ません。確かに、妄想的な人と関わるすべての人が簡単に立ち去れるわけではありません。しかし、スコットが発見したように、ジョーのように完全に妄想に浸っている人がいると、彼らが私たちの生活に生み出す問題は魔法のように消えることはありません。私たちがすべての選択肢—考え方を変えること、ニーズを明確にすること、境界を強化すること—を尽くしてもなおうまくいかない場合、私たちはこれらの状況に対して揺るぎない正直さで向き合わなければなりません。時には、愛する仕事を辞めること、無自覚な友人や家族との関係を断つこと、あるいは利益の大きい契約を諦めることなど、どんな犠牲を払っても、最善の選択は自分を立て直し、前に進むことかもしれません。 助けを必要とする「ナッジ可能な人々」を理解するために、彼らの行動を解読することが重要です。幸いなことに、すべての人が手の届かないわけではありません。妄想的な人の第三のタイプである「ナッジ可能な人」は、私たちが絶対に… 影響を与えることができる、少なくともある程度は。ヌッジ可能な人々が、より絶望的な人々と異なるのは、彼らが本当に良くなりたいと思っていることです。ただ、どのようにアプローチを変える必要があるのかを知らないだけです。そして、失われた原因や気づいていても気にしない人々とは異なり、彼らは一般的にこの情報を受け取ることに驚くほどオープンです。もちろん、正しい方法で伝えられた場合に限ります。 私が16歳になった日、私は運転免許証を取得するという典型的な通過儀礼を喜びをもって経験しました。新たに得た自由を行使したくて、翌日学校まで運転させてほしいと母に懇願しました。母は躊躇しましたが、それも理解できます。なぜなら、私は夜遅くまで続く演劇のリハーサルがあり、暗い中での運転の練習がほとんどなかったからです。しかし結局、彼女は承諾してくれました。その晩、私は車に乗り込み、ヘッドライトを点けて帰路につきました。運転席に座ることができて興奮し、すべてが順調だと思っていました。すると、通り過ぎるほとんどの車が私に向かってライトを点滅させていることに気付きました。「みんな、何をしているんだろう？」と不思議に思いました。すぐに理由がわかりました。家に着いて車道に入ると、母がガレージから飛び出してきて、必死にハイビームを消すように手を振っていました。「ハニー、近所中を眩惑させてるわよ！」 突然、すべてが腑に落ちました。私が全く気付かないうちに、何マイルも先のデンバーのドライバーたちにハイビームを向けていたのです。そして、彼らは私にそのことを伝えようとしていたのです。私は文字通り、受け取っていた信号を読み取ることができなかったのです。これは、無自覚な人々の人生がどのようなものかを表す良い比喩です。彼らは目の前の点滅するライトが何を意味するのかを解読できませんが、他の人々は通常それを理解できます。そして、もし彼らがオープンであれば、私たちは無自覚な人々に私たちの目を通して自分自身を見てもらう手助けができるのです。楽観主義者と呼んでいただいても構いませんが、私はほとんどの無自覚な人々が少なくともある程度はヌッジ可能であると信じています。多くの場合、彼らの無自覚は現実からの深い乖離を示すのではなく、はるかに広範囲ではなく、時には状況的な原因から生じることがあります。例えば、研究によれば、ストレスと無自覚の間には正の相関関係があることが示唆されています。つまり、私たちが受けるストレスが多ければ多いほど、自分の能力や特性、行動について非現実的になる傾向があるのです。これは直感的に理解できます。ストレスの多い時期に、人々が自分の行動について最も妄想的になることに気づいたことはありませんか？無自覚は、誰かの洞察力を発展させる可能性を否定するものではありません。彼らはただ少しの後押しが必要なだけかもしれません。 私の友人リサは、地元の非営利団体の理事会にほぼ10年在籍しています。数ヶ月前、彼らは新しい理事を迎えました。彼の名前をフィルとしましょう。彼は少し妄想的でした。あっという間に、フィルは周囲の皆をイライラさせ、私的な成功を自慢し続けましたが、周りの人々を疎外していることに全く気づいていませんでした。そう、他の理事たちが彼に冷たい態度を示していることに気づくまでは。 成功した医者としてのキャリアを築いてきた。彼はいつも家族のために最善を尽くしており、特に娘のエマに対しては深い愛情を持っていた。ソフィアはエマに、「お父さんはあなたの気持ちを理解してくれると思うよ。もし行きたくないなら、無理に行く必要はないんじゃない？」と優しく言った。 エマは少し考え込んだ後、「でも、彼が期待していることを裏切るのが怖い」と言った。ソフィアはその気持ちを理解しつつも、「でも、あなたの気持ちも大切だよ。お父さんはあなたが幸せでいることを一番望んでいるはずだから」と励ました。 その後、エマは少しずつ心を落ち着け、「じゃあ、どうやって彼に伝えればいいのかな？」と尋ねた。ソフィアは、「正直に話すのが一番だよ。お父さんはあなたの気持ちを尊重してくれるはず」と提案した。 エマは頷き、少しずつ自信を取り戻していった。「そうだね、ありがとう、ソフィア。お父さんに話してみるよ」と言い、彼女は心の中で決意を固めた。 その夜、エマは父親に自分の気持ちを伝えることができた。フランクは驚いたものの、娘の意見をしっかりと受け止め、理解を示してくれた。エマは安心し、クリスマスを楽しみにすることができた。 この出来事から、ソフィアは友人を支えることの大切さを再確認した。時には、他人に自分の気持ちを伝えるのは難しいことだが、思いやりと理解があれば、相手も心を開いてくれることがある。 世界的に有名な外科医になった彼女は、フランクがほぼ7フィートの身長で、広い肩とヘミングウェイ風のひげを持つ、物理的に imposing な人物であることを知っていたが、同時に非常に優しい人でもあった。長い間、フランクはソフィアの医者になる夢を支えてくれ、彼女にとってはある種のメンターのような存在だった。もちろん、彼女はエマからフランクの「別の一面」について何年も聞いていた。エマはしばしば、彼が支配的で、残酷で、コントロール欲が強く、時には何の前触れもなく怒りを爆発させることがあると不満を漏らしていた。「彼は自分の富と成功を武器のように振るうのよ」と、彼女は何度も嘆いていた。「あなたたちが子供の頃に衝突したのは知ってる」とソフィアは言った。「でも、彼はスキーのレッスンのようなくだらないことでクリスマスを台無しにしたいとは思わないはずよ。」 「かもしれない」と、エマは最初はためらいながら答えた。「うん、たぶんあなたが正しい。」 数分後、フランクが戻ってきた。「お父さん？」とエマはドアの枠に寄りかかりながら言った。「明日、スキーを休んでもいいかな？それでも大丈夫？」フランクは妻のコートをクローゼットにかけるために歩きながら、表情はほとんど変わらなかった。「もちろん」と彼は平坦な声で言い、肩をわずかにすくめた。父親の爆発的な反応がなかったことに驚いたエマは、そのことをすぐに忘れた。 翌朝、朝食の後にスイートに戻る途中、フランクはロビーで同僚に出会った。暖炉がパチパチと音を立て、セーターを着たゲストたちが行き交う中、彼らは楽しい会話を交わした。しかし、女性がその日のフランクの予定を尋ねると、彼の温かい態度は瞬時に消えた。「ええ、私たち三人は」と、彼は自分、エマの母、そしてソフィアを指しながら大げさに手を振った。「プライベートのスキーのレッスンを受ける予定なんですが、誰かが」と彼は娘を指さした。「スキーが怖くて、最後の最後にキャンセルすることにしたんです。そして、もうお金を返してもらうのは遅すぎる。彼女がどれだけ感謝の気持ちがないか、信じられますか？」フランクはロビーに響き渡るほどの大声で叫んだ。長く気まずい沈黙が続いた。突然、エマは涙をこらえながら何も言わずに立ち去った。フランクは彼女を見送りながら、真剣な混乱の表情を浮かべていた。明らかに、彼は自分の無神経な言葉が敏感な娘を傷つけたことに気づいていなかった。その日一日、そして長い夜の間、ソフィアは目の前で起こったことを考え続けた。彼女は基本的に二つの選択肢があることを理解していた：フランクに対峙するか、痛みを伴う沈黙を保ち、彼の行動が続くのを見守るか。ソフィアは彼と話をする必要があると感じたが、それが効果があるかどうかは分からなかった。何をすべきか決めるために、ソフィアはいくつかの質問を自分に投げかけた。最初の質問は、この会話を持つことの利点が潜在的なリスクを上回るかどうかだった。ソフィアは利点から考え始めた。まず第一に、彼女はエマを大切に思っていた。もしフランクが将来エマに与える傷を最小限に抑えるために何かできるのなら、彼女はすぐにでもそうしたいと思っていた。ソフィアはフランクのことも気にかけており、もしこの行動が続くなら、彼にとっても悪影響があることを知っていた。 彼は娘との関係を終わらせることを真剣に考えていた。彼女は、もし会話がうまくいかなかった場合の最悪のシナリオを想像した。最も痛ましいことは、フランクが二度と彼女と話さなくなることだったが、彼女はより現実的な最悪のシナリオは、彼が彼女に怒鳴り、旅行の残りの間ずっと不機嫌でいることだろうと直感していた。したがって、これら二つの選択肢—より良いフランクか、より悪い休暇—のうち、彼女は前者のために後者をリスクにさらすことに満足していた。しかし、ソフィアが利益がコストを上回ると決めた後でも、彼女は別の角度を考慮する必要があった。彼女は尋ねた。「彼は問題があることを知っているのだろうか？」ソフィアは、（研究もこれを裏付けている）誰かが痛みやフラストレーションを感じていない場合、変わるための十分な動機がないかもしれないと信じていた。しかし、フランクの場合、彼は明らかに何かが間違っていることを知っていた—エマが逃げたときの彼の苦痛の表情がその証拠だった—ただ、彼がその理由であることを知らなかった。関連する質問は、「彼の行動は彼の最善の利益に反しているのか？」ということだった。研究によれば、人間は一貫性を求める欲求を持っており、自分の行動と信念が一致しないとき、不快な認知的不協和を感じる。フランクの場合、ソフィアは彼が良い父親でありたいと深く思っていることを知っていた。彼が一生懸命働く理由は、エマに自分が受けたよりも良い子供時代を与えるためだと話していた会話を彼女は思い出していた。彼の行動がその目標を妨げていることを指摘することは、彼にとって目覚まし時計のような瞬間を生む可能性が高いとソフィアは考えた。ソフィアの最後の質問—「彼は私の話を聞いてくれると思うか？」—の答えは、そう単純ではなかった。フランクとの力の差は、このような会話を非常に難しくする。表面的には、21歳のプレメッド学生が成功した52歳の外科医にどう行動すべきかを教えようとするのは滑稽に思えるかもしれない。しかし、ソフィアは彼らの間にある信頼がそのバランスを変えるだろうと考えた。問題のすべての側面を慎重に考慮した結果、ソフィアはフランクと話すことに決め、早めに行動する方が良いと判断した。ソフィアとフランクはどちらも早起きで、休暇の最初の数日間、彼らは早朝のコーヒーのルーチンを確立していた。翌日、ソフィアは彼を朝食に誘うことに決めた。その夜遅く、ソフィアは会話の計画を立てるために緊張を抑えようとした。朝がやってきたとき、彼女はスイートの小さなキッチンに向かい、フランクと顔を合わせた。「フランク、お腹が空いたわ」とできるだけ自然に言った。「下のレストランで朝食を食べない？」 「いいよ！」と彼は答えた。ホステスはほとんど空いているレストランを案内し、奥のテーブルを指さした。注文が終わると、二人は彼らの頭上にある不気味な数のぬいぐるみの頭について気まずい笑いを交わし、その後、ソフィアの翌年の医学校の計画について話し合った。「フランク、あなたが私をここまで導いてくれたことに本当に感謝している」と彼女は言った。 「あなたにどれだけ感謝しているか、今まで言ったことがなかったと思うの。」 ソフィアは、テーブルの向こうでフランが自慢げに膨らんでいくのが見えた。微笑みながらフランは答えた。「わあ、ソフィア、ありがとう。感謝されるって素敵だね！それに、僕にはとても珍しいことだ。」彼は昨日の出来事をほのめかすようにウィンクした。ソフィアは、自分の話の切り出しがこんなに早く来るとは思っていなかったが、そのまま進めることにした。「どういう意味？」と無邪気に尋ねた。 「エマにはもううんざりなんだ。ごめん、君の友達だって知ってるし、こんなことを君に言うべきじゃないかもしれないけど、昨日の彼女の無礼さには驚いたよ。」 エマは、前の晩に考えた計画を頭の中で振り返った。彼女は、フランが自分で気づくことができるように質問を投げかけることから始めることにした。「あの時、何が起こっていたと思う？」と尋ねた。「悲しいことに、私の娘は無礼なところがあるんだ。」彼はテーブルの中央にあるバスケットからクロワッサンを取り上げた。「僕は一生をかけて、何十万ドルも使って彼女を幸せにしようとしてきたのに、彼女はずっとそれを僕の顔に投げ返してきた。スキー教室をすっぽかすなんて、予想すべきだった。」彼はクロワッサンを半分に裂き、わずかに嫌悪感を抱きながらそれを見つめた。「それは分かるけど、エマの視点から見ると、何が起こっていたと思う？」とソフィアは言った。 「彼女は赤ちゃんみたいに振る舞っていた！」ソフィアは再度試みた。「フラン、あなたがどれだけ怒ったかは完全に理解できる。でも、エマの視点から見ると、彼女はどうしてそんなに傷ついたと思う？」 「全く分からない。」 ソフィアは一瞬ためらった。「『ああ、そうか』という瞬間を待っていたけれど、彼女が得たのは、パイを怒りながら噛んでいる老人だけだった。」 「さて、あなたたち二人とも本当に upset だったよね？」と彼女は言った。フランは頷いた。「そして、未来にそれが起こるのは望んでいない？」さらに頷くフラン。「じゃあ、エマがどうしてそんな反応をしたのかを考えることは重要だと思わない？」フランは首を傾げ、興味を示した。そして、まるで合図を受けたかのように、ソフィアの質問を彼女に返した。「君は何が起こっていたと思う？」 ソフィアは慎重に話し始めた。「フラン、私はまだエマとこのことについて話していないから、推測するしかないけれど、少し考えてみて。彼女は明らかにスキーに行くのがすごく怖かったんだ。」 フランは目を転がした。彼女は続けた。「それなのに、あなたは彼女に対して公然と怒鳴ったんだ。」 「何を言っているんだ？ただの礼儀正しい会話をしていただけだ。」 「まあ、会話ではあったけれど、確かに礼儀正しくはなかった。」 一瞬、フランはソフィアの率直さに驚いたようだった。しかし、彼女はそのまま続けた。「エマがどの瞬間に upset になったか、気づいた？」 「私たちがスキー教室に行くのを彼女が嫌がっていた時？」ソフィアは頷いた。「でも、まだ理解できない。」 勇気を出して、ソフィアは言った。「エマは屈辱を感じていたと思う。彼女はすでに怖がっていることで恥ずかしい思いをしていたのに、あなたはそれをみんなの前にさらけ出した。」ようやく、彼の顔にわずかな理解の光が見えた。 「つまり、私が言ったことがエマにスキーに行きたくないことで罰せられているように感じさせたのですか？」 「そうかもしれませんね。そしてフランク、もしよろしければ、エマが反応していたもう一つの理由があると思うのですが、まずあなたに聞きたいことがあります。あなたがスキーのレッスンに使ったお金を、彼女の頭上にぶら下げているように感じていた可能性はありますか？」 フランクの腕が空中で止まり、クロワッサンがバスケットに戻った。「ああ、そうか」と彼は座り直し、息を吐いた。「そんな風に考えたことはなかった。私がそういうことをしているの？」 突然、洞察の扉が開き、フランクは次々と自分の行動と子供時代の経験を結びつけ始めた。彼の家族が金銭的に苦労していたこと、しばしばそれが対立の原因になっていたこと、そしてそれが彼にどれほど無力感やフラストレーションを与えていたか。「自分がこんなことをしているなんて全く気づかなかった」と彼は叫んだ。「私にとって、良い父親でいること以上に大切なことはない。でも、もし自分がこういう行動をしていることに気づかなかったら、また同じことを繰り返すときにどうやって気づくの？」 ソフィアは少し考えた。「フランク、エマに手伝ってもらうのはどう？」 フランクは娘と座って話す勇気を出すのに数週間かかった。しかし、彼は物事をオープンにすることがどれほど気持ちが良いかに驚いた。フランクとエマの関係は一夜にして回復したわけではなかったが、数週間後には彼らのやり取りに明らかな違いが見られた。彼はエマの話を聞くのがずっと上手になり、冷静さを保つことができ、エマは彼がほとんどお金の話をしなくなったと伝えた。時間が経つにつれて、フランクは理想的ではないほど古い行動に戻ることもあった。結局、彼は何十年もの習慣を忘れようとしていたからだ。しかし、違ったのは、今ではそれが起こったときに自分がそれに気づけるようになったことだった。その結果、彼は集中力を保ち、毎日少しずつ改善することができ、時間が経つにつれて彼らの絆は強くなっていった。ソフィアの話が示すように、他者の洞察を高める手助けをすることはしばしば可能であり、始めるのに遅すぎることはない。だからこそ、妄想的な人と接する際には、楽観的であること、つまりその人が「ナッジ可能」であると仮定するのは悪い考えではない。しかし同時に、私たちは現実的である必要もある。彼らのオープンさのレベルを正直に評価し、そのような会話の利点がコストを上回るかどうかを検討し、タイミングと言葉を賢く選び、何よりも期待を現実的に保つことが重要だ。時には、一度の会話が大きな変化をもたらすこともある。ソフィアがフランクと体験したように。その他の時には、その人がもう少しナッジを必要とすることもある。（研究によれば、平均して、無自覚な人ほど、時間をかけて繰り返し証拠を必要とする可能性が高く、時には複数の情報源からの証拠が必要になることもある。）しかし、会話のトーンをポジティブで建設的に保ち、私たちが本当にサポートする気持ちから来ていることを示すことで、無自覚な人が自分自身をより明確に見る手助けができることが多い。私たちが思いやりを持って対峙することで、彼らに強力な変化を促すことができることがよくある。 私たちの人生や幸福を向上させるだけでなく、他の人々のそれも向上させることができるのです。 **生涯の探求とまだらな斧** ある男が鍛冶屋から手作りの斧を購入しました。古い物語によれば、その頑丈な木の柄の上には、炭素で覆われた鉄の頭が取り付けられていました。ただし、刃の部分だけは鍛冶屋がすすを削り取って滑らかな銀色を見せていました。男はその刃の見た目がとても気に入ったので、鍛冶屋に全体を同じように磨いてほしいと頼みました。鍛冶屋は承諾しましたが、その代わりに男が研磨車を回す手伝いをすることを条件にしました。鍛冶屋が斧の頭を石にしっかり押し付けると、男は車輪を回し始めました。しかし、その作業は彼が想像していたよりもずっと難しく、数分後には男は作業をやめてしまいました。そして進捗を確認すると、彼が期待していた明るく滑らかな銀色の表面は見当たらず、炭素はほんの数箇所しか削られておらず、斧は灰色のまだらな状態でした。男は「このままの斧を持ち帰ることにします」と言いました。「いいえ！もっと回して、もっと回して！」と鍛冶屋は言いました。「すぐに明るくなるさ。今はまだまだまだらなだけだ。」男は「そうですが、私はまだらな斧が一番好きだと思います」と返しました。 この物語は、アメリカの初代ユニコーン、ベン・フランクリンによって書かれたもので、自己認識と自己改善という二つの目標がいかに予想外に難しいものであるかを見事に示しています。私たちは光り輝く滑らかで完璧な斧を求めるかもしれませんが、そこに至るための努力とコミットメントに圧倒されることがあります。削り続ける代わりに、私たちは不完全な斧を求めていたのだと自分を納得させる方がずっと簡単だと感じるのです。完璧な銀の斧、つまり完全な洞察や絶対的な真実は現実的でも生産的でもない目標ですが、だからといって困難に直面したときに諦めるべきではありません。間違いなく、自己認識の生涯にわたる追求は長く、困難で、混沌としたものです。私たちは障害や挫折に直面し、そのために必要な作業に圧倒されることもあります。そして、ようやく比喩的なすすをすべて削り取ったと思ったとき、実はまだまだ道のりがあることに気づくかもしれません。しかし、私たちが自己認識を深めることが決して「終わり」ではないという事実こそが、その旅をとても刺激的なものにしています。どれだけの洞察を得ても、常に新たに得られるものがあります。このことを理解しているのは、自己認識を常に優先するユニコーンたちです。そして、私たちの多くは、どれだけ自己認識が進んでいても、人生の過程を通じて洞察を広げ、深めるために努力することができます。その過程で、私たちは驚き、喜び、挑戦をもたらすことを学ぶでしょう。そして、新たな洞察が得られるたびに、「次はどうする？」という避けられない問いが生まれます。 この本の冒頭で、私は自己認識を21世紀のメタスキルと呼びました。つまり、それは良い人生を送るために必要不可欠な条件ですが、十分ではないということです。別の言い方をすれば、洞察は… 無駄に終わるのは、それを活用しないからです。本書を通じて見てきたように、私たちの中で最も成功している人々は、自己認識を得るために働くだけでなく、それを実行に移し、その成果を享受しています。確かに、これは言うは易く行うは難しです。例えば、リーダー・フィードバック・プロセスを終えた多くのリーダーは、磨くべき強みや対処すべき弱みの長く圧倒されるようなリストを持ち帰ります。そして、そのリストが長ければ長いほど、圧倒されて動けなくなることがあります。しかし、必ずしもそうである必要はありません。洞察をうまく行動に移す人々とそうでない人々を分けるのは、物事を一歩ずつ進める能力です。 私のお気に入りの映画の一つ、「ボブ・ロング」では、ビル・マーレイ演じるボブが、リチャード・ドレイファス演じるセラピスト、レオ・マーヴィンとの共依存的な関係を持っています。あるセッションで、レオはボブに一ヶ月の休暇に行くことを告げます。ボブがパニックになり始めると、レオは彼がその間に読むために「ベイビー・ステップ」という本を渡します。レオは「それは、自分に小さくて現実的な目標を設定すること、一日ずつ進めることを意味します」と説明します。マーレイの典型的なコメディの brilliance の例として、ボブはこのアドバイスを文字通りに受け入れ、オフィスからエレベーターに向かって何百もの小さなステップを踏みます。「エレベーターに乗った！」と彼は嬉しそうに叫びます。「一歩ずつ進めば、何でもできる！」もちろん、これは少し馬鹿げた例ですが、研究はこのアプローチの効果を裏付けています。 フランクリンはこれを手入れの行き届いていない庭の雑草取りに例えました。もし無計画に雑草を引き抜こうとしたら、あまり進展を感じられないでしょう。しかし、もし一つの花壇だけに取り組めば、驚くほど早く見栄えの良い庭ができることに気づくでしょう。そして、フランクリン自身の認めるところによれば、彼は目指した道徳的な完璧には決して達しなかったものの、「それを試みなければ、もっと悪い、もっと不幸な人間になっていたはずだ」と言っています。 私たちにとっても同じことが言えます。実際、この本の概念を適用し、洗練させるために一生を費やすことができます。しかし、ほとんどの人が本能的に知っているように、私たちはまた、勢いを生み出し維持するために迅速な成果も必要です。これを助けるために、私はあなたの自己認識の旅を促進するシンプルなエクササイズを作成しました。これは、あなたがその道のどの段階にいるかに関わらず行えます。7日間のインサイトチャレンジ（このページにあります）の各日では、自己認識の一要素に焦点を当てます。そして、ポイントは迅速な洞察を提供することなので、各日のチャレンジは15分から30分で完了できるように設計しました。インサイトチャレンジからの学びを記録し、処理するためのワークブックは、www.Insight-Book.comからダウンロードできます。また、始める前に現在の自己認識レベルのより科学的な基準を知りたい場合は、www.InsightQuiz.comで無料の360度評価を見つけることができます。 重要な概念と要点：第10章 ・妄想的な人々：自分の行動が周囲にどのように影響を与えるか全く理解していない人々。 - 妄想的な人々の3つのタイプへの対処法 - 失われた原因：彼らは自分の妄想にしがみつき、自分の自己像に挑戦することは無駄です。 - ツール：判断をせずに思いやりを持つ - ツール：足から浮かぶようにする - 「気づいているが気にしない」：彼らは自分の行動を明確に理解していますが、そのネガティブな影響には気づいていません。 - ツール：笑い声のトラック - ツール：自分のニーズを伝える - 変わりたいが何を変えるべきかわからない人々： - ツール：思いやりを持って対峙する **7日間の洞察チャレンジ** **1日目：自己認識の領域を選ぶ** 紙に、自分の人生で最も重要な3つの領域（仕事、学校、子育て、結婚、友人、コミュニティ、信仰、慈善活動など）をリストアップします。 1. 各領域について、成功がどのようなものかを「ミラクルクエスチョン」を使って数文書きます。「もし明日目が覚めたとき、その領域がほぼ完璧だったら、それはどのような状態ですか？」 2. 次に、自分の成功の定義に基づいて、今の満足度を1（全く満足していない）から10（完全に満足している）までのスケールで評価します。自己認識の最大の機会は、満足度が低い領域にあります。改善したい領域を1つまたは2つ丸で囲みます（これがあなたのターゲット自己認識領域です）。成功の定義を達成するために何が妨げになっているのか、どのような変化を加えればそこに到達できるのかを考えてみてください。 **2日目：7つの柱を学ぶ** 信頼できる友人、家族、または同僚を見つけて、一緒に「7つの洞察の柱」を確認します（このページ）。各柱について、自分自身をどう見ているか（例：自分の価値観は何か？）を説明し、次に相手に自分をどう見ているか（例：彼らが考えるあなたの価値観は何か？）を共有してもらいます。（そして、良い友人として、パートナーが自分の柱を見直す手助けをしてください！）ディスカッションの後、自分自身に関する答えとパートナーのあなたに関する答えの類似点と相違点を振り返ります。この演習から何を学び、今後どのようにそれを活かしていくかを考えてみてください。 1. 価値観：あなたの人生を導く原則 2. 情熱：あなたが愛すること 3. 願望：あなたが経験したいこと、達成したいこと 4. フィット：あなたが幸せで関与するために必要な環境 5. パターン：状況に応じた一貫した思考、感情、行動の仕方 6. 反応：あなたの強みと弱みを示す思考、感情、行動 7. 影響：あなたの行動が他者にどのように認識されるか **3日目：障壁を探る** 第3章と第4章を振り返り、自分の人生で影響を及ぼしていると思われる自己認識の障壁を1つまたは2つ選びます（例：知識の盲点、感情の盲点、行動の盲点、自己のカルト、気分が良くなる効果、セルフィー症候群）。次の24時間、リアルタイムでその障壁が発生しているのを見つけるように努めます。自分の行動や仮定を疑ったり、他の人にそれを見つけたりしてみてください。 一日の終わりに、あなたが学んだことや、読んだ戦略をどのように活用して自分の思考や行動を変えていけるかを考えてみてください。おまけとして、次の24時間、自分自身に焦点を当てている時間と他の人に興味を持っている時間（オンラインでもオフラインでも）を意識してみましょう。最近の休暇の写真を投稿したくなったり、ディナーパーティーのゲストに最新の職業上の成果について話したくなったとき、「これをすることで何を達成したいのか？」と自問してみてください。 **4日目: 内面的な自己認識を高める** 以下の内面的な自己認識ツールの中から1つを選び、今日試してみてください。日が終わったら、どのように進めたか、自己について何を学んだか、そしてその洞察を今後どのように活かしていけるかを振り返る時間を持ちましょう。 1. なぜではなく何を（このページ） 2. 比較と対比（このページ） 3. リフレーミング（このページ） 4. 一時停止（このページ） 5. 思考停止（このページ） 6. 現実確認（このページ） 7. 解決策の発掘（このページ） **5日目: 外面的な自己認識を高める** 各自己認識の領域において、1人の愛情深い批評家を特定してください（このページ）。彼らに、あなたのことを評価している点と、あなたを妨げていると思う点を1つずつ教えてもらいましょう。フィードバックを聞く際には、3Rモデルを実践してみてください（このページ）。 **6日目: 妄想を生き抜く** あなたが知っている最も妄想的な人を思い浮かべてください（理想的には、今日会う人）。その人は第10章のどのカテゴリー（失われた原因、気づいているが気にしない、促される）に当てはまると思いますか？その結論に至った理由は何ですか？次回その人に会ったときに、関係をより良く管理するために以下のツールの1つを使ってみてください。 1. 判断なしの思いやり（このページ） 2. 足から浮かぶ（このページ） 3. リフレーミング（このページ） 4. 彼/彼女から何を学べるか？（このページ） 5. 笑いのトラック（このページ） 6. 自分のニーズを伝える（このページ） 7. 境界を明確にする（このページ） 8. 立ち去る（このページ） 9. 思いやりを持って対峙する（このページ） **7日目: 振り返り** チャレンジの過程で取ったノートを見返し、以下の質問に答えてください。 1. 1週間前には知らなかった自己や自己認識について、今は何を知っていますか？ 2. 今後1ヶ月間に自分に設定できる目標は何ですか？これにより、今の勢いを維持する手助けになります。 チャレンジを完了したら、ぜひインサイトチャレンジのFacebookグループに参加してください。www.Insight-Challenge.comにアクセスすれば、自動的に専用グループにリダイレクトされ、成功体験やベストプラクティスを共有できます！この本があなたに何かを確信させたのなら、それは自己認識はユニコーンだけのものではないということです。本当に、私たちは皆、洞察を得てその結果得られる報酬を享受することができるのです。自己制限的な行動を認識し、より良い選択をすることができるのです。何が最も重要かを理解し、それに従って行動することができるのです。そして、自分の影響を理解することで、最も重要な人間関係を改善することができるのです。 私たちが自分自身を理解し、他者からどのように見られているのかを知るための生涯にわたる旅は、障害や行き詰まりに満ちた険しい道のりです。この旅は時に困難で、痛みを伴い、ゆっくりと進むこともあります。その過程で、私たちは不完全さや弱さ、脆さを感じることもあるでしょう。しかし、この道には素晴らしい機会もたくさんあります。著者のC. JoyBell C.は、私が言うよりもずっと上手にこのことを表現しています。 「私たちは星のような存在だと思います。何かが私たちを破裂させるのですが、その時、私たちは死にかけていると思ってしまいます。しかし、実際には私たちは超新星に変わっているのです。そして再び自分を見つめ直すと、以前よりもずっと美しくなっていることに気づくのです。自己認識は私たちを超新星に変えてくれます—以前よりも美しく、より良く、そして明るくなるのです。」